L’OKR – ossia Objectives and Key Results – è un sistema di gestione della performance che prevede la definizione di obiettivi a breve termine (di solito trimestrali), legati a dei risultati chiave.
Lo scopo principale della strategia OKR è allineare l’organizzazione su un obiettivo comune e concentrare l’attenzione su ciò che è importante.

Facciamo un esempio: se l’obiettivo chiave individuato è “aumentare le vendite”, i risultati a cui mirare potrebbero essere “20 nuovi clienti”, “aumentare il tasso di vendita del 2%” o “sviluppare tre nuovi prodotti”. 

Ma come si allinea un’intera organizzazione?
Certamente non si tratta di un’operazione semplice ma, riassumendo i 4 passaggi chiave, possiamo certamente iniziare a farci un’idea più precisa:

• definizione obiettivi
• collegare gli obiettivi ai risultati
• assegnare gli OKR alle persone
• valutare i risultati

Vediamo ogni punto nel dettaglio.

Primo step: definizione degli obiettivi.

Per prima cosa, il responsabile del team o il leader dell’organizzazione deve definire gli obiettivi da raggiungere nel successivo trimestre o nel periodo di tempo stabilito. Gli obiettivi di questa strategia devono essere chiari, misurabili e allineati con la strategia globale dell’organizzazione. Ad esempio, se la strategia globale dell’azienda è aumentare l’engagement dei dipendenti, un obiettivo può essere “organizzare un aperitivo aziendale”. Come può essere misurata l’organizzazione dell’aperitivo aziendale? Per avere la certezza che gli obiettivi siano inequivocabili, assicurati che siano legati a dei risultati chiave, come vedremo nel secondo punto. 

Secondo step: collega obiettivi e risultato

Una volta definiti gli obiettivi, il secondo step per la costruzione di un OKR è quello in cui il responsabile lavora con il team per identificare i risultati chiave necessari per raggiungerli. Uno degli aspetti principali degli OKR è proprio la co-costruzione degli obiettivi tra il leader di un’organizzazione e i collaboratori. 

A sua volta, ognuno dei risultati chiave va suddiviso in KPI. Questa ulteriore frammentazione permette di misurare con precisione ogni obiettivo e di avere delle to-do list sempre orientate alla crescita aziendale nel suo insieme.

Terzo step: assegnazione degli OKR 

Dopo aver definito gli obiettivi e i risultati chiave, il responsabile assegna gli OKR ai membri del team in base al loro ruolo in azienda.

Ultimo Step: la valutazione. 

Durante il periodo di riferimento, il compito di monitorare i progressi verso gli OKR assegnati e di fornire aggiornamenti regolari al responsabile spetta agli assegnatari degli obiettivi. La valutazione del successo del team nel raggiungere gli obiettivi e i risultati chiave stabiliti avviene alla fine del periodo prefissato, di solito breve, ed è un compito che spetta al responsabile.

Agli OKR possono anche essere associate forme di incentivazione variabile per motivare i membri del team a raggiungere gli obiettivi stabiliti. I dipendenti possono ricevere, ad esempio, un bonus monetario o una quota dei profitti dell’organizzazione se raggiungono gli OKR stabiliti, possono essere promossi o ricevere un aumento di stipendio, riconoscimenti pubblici o premi speciali.

In un certo senso, gli OKR sono un’evoluzione della più conosciuta strategia MBO, di cui abbiamo già parlato qui. Come abbiamo visto, il Management by Objectives si basa sullo stabilire obiettivi misurabili per valutare le performance dei dipendenti, e questo è un punto comune con gli OKR. La differenza sostanziale tra i due approcci, che rende gli OKR un metodo ancora più innovativo, è nell’ordine gerarchico della prefissazione degli obiettivi: negli OKR la strategia globale di un’organizzazione viene frammentata in obiettivi, poi in risultati e infine in KPI, mentre l’MBO consiste nel prefissare obiettivi non necessariamente legati alla strategia aziendale nella sua interezza. Entrambe le strategie ammettono l’uso di KPI, ma nell’OKR i KPI sono conseguenziali e orientati a una strategia comune. 

Per saperne di più su OKR e KPI, leggi il nostro articolo a riguardo.

Dal comune all’individuale, dal generale al dettagliato

Gli OKR riducono il rischio di dispersione degli obiettivi poiché ogni KPI mira a un obiettivo comune ed è parte di una strategia globale. Questo approccio ha il vantaggio di ottimizzare gli sforzi di ogni singolo dipendente verso il successo collettivo, evitando le mansioni non strettamente legate alla persecuzione di una strategia globale.

Gli OKR sono simili all’MBO perché sono nati da una sorta di scissione nel metodo.

 La prima azienda ad implementare gli OKR è stata l’Intel, quando, nel 1970, il CEO Andy Grove ebbe l’intuizione di legare tutti gli obiettivi del piano di MBO aziendale a dei risultati chiave. Nel ‘99, John Doerr introdusse questa strategia in Google, riassumendo il metodo nella formula “I will [objective] as measured by [results]”, ossia “Farò [questo], misurato da [risultato]”. 

“Gli OKR hanno contribuito a rendere realizzabile la nostra missione follemente audace di “organizzare le informazioni del mondo”. Hanno aiutato me e il resto dell’azienda a rimanere saldi sugli obiettivi nel momento in cui era più importante”

-Larry Page, co-founder di Google

 Fonte: Weekdone, URL https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

LinkedIn, Twitter, Slack, Spotify, Uber, e la Microsoft sono tutte aziende che hanno preferito la strategia OKR all’MBO.

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