Un elemento cardine nella gestione delle risorse umane

Il Feedback ha un costo? È un costo che ha un ritorno?

Quello del feedback può considerarsi ormai un processo, un termine sempre più inflazionato nel mondo HR

La parola Feedback viene associata al momento conclusivo di un meeting, di un processo di selezione o valutazione, di un percorso formativo o “semplicemente” per tirare le somme di un periodo lavorativo tra capo e collaboratore.

Il Feedback innesca sicuramente virtuosismi all’interno dell’organizzazione quando riesce ad instillarsi concettualmente nella sua cultura e nelle sue persone, diventando un momento atteso, quasi istituzionale per tutta l’azienda

Quando deve essere introdotto per la prima volta, al contrario, può generare:

• timori
• diffidenza
• scetticismo
• atteggiamento difensivo

Come introdurre il feedback in azienda

Ma come è possibile gestire l’introduzione di un elemento per nulla scontato all’interno di un’azienda?

Non esiste un’unica ed esclusiva via da poter percorrere ma diverse possono essere le ipotesi.

• Ottenere l’appoggio e il consenso dei decision makers aziendali. E’ fondamentale che la cultura del feedback sia riconosciuta e vista da questi come un elemento imprescindibile, fisiologico per la crescita dell’azienda; senza l’appoggio e la sponsorship di chi ricopre un ruolo strategico e decisionale all’interno dell’azienda il feedback rischia di essere visto come un momento fine a se stesso, figlio della promozione di un “solitario” HR Manager o HR Business Partner.
• Rendere evidenti le conseguenze derivanti dall’assenza di tale processo. Una semplice analisi di clima aziendale sarebbe in grado di evidenziare tali lacune; scarsa fiducia nel proprio responsabile, comunicazione limitata, elevato turnover e scarsa motivazione possono essere dei tipici segnali di tali conseguenze e gli strumenti per rilevarle sono semplici. Tali elementi di riflessione consentono addirittura la possibilità di quantificare come il fatto di innestare una cultura del confronto e del feedback possa avere un beneficio economico che sia anche quantificabile.

La fretta di sicuro non costituisce la strada più saggia e proficua da percorrere. È difficile e poco sostenibile innescare in maniera immediata tale processo in modo uniforme in un’organizzazione. Iniziare a lavorare su terreni più fertili può essere la strategia più efficace; individuare le funzioni aziendali più ricettive e partire da loro, con l’obiettivo che possano fare poi da esempi virtuosi e agenti positivi per la diffusione e per la promozione di nuove prassi per il cambiamento organizzativo.