Cos’è il Job Crafting?

Quando parliamo di Job Crafting ci riferiamo a individui che apportano in modo proattivo piccole modifiche al proprio lavoro. Potremmo paragonare il nostro lavoro ad un abito, al quale non possiamo cambiare il design di base, ma al quale possiamo apportare degli aggiustamenti. Di conseguenza, quando lo indosseremo, lo sentiremo perfettamente cucito addosso.

Il Job Crafting, in poche parole, fa la stessa cosa. Non stiamo ridisegnando il lavoro completamente da zero, ma apportando dei miglioramenti che lo rendano adatto al singolo lavoratore. In questo modo, si avranno maggiori probabilità di ottenere prestazioni migliori e maggiore coinvolgimento.

Il Job Crafting è stato validato da Times e collaboratori nel 2012, ma già dieci anni prima alcuni ricercatori (Wrzesniewski, Dutton; 2001) avevano introdotto il verbo “to craft” che significa letteralmente “creare, fare a mano, manipolare”, definendo job crafter quei lavoratori che sviluppano autonomamente, diverse modalità di adattamento per bilanciare le richieste e le risorse lavorative con le proprie abilità e le proprie esigenze.

Possiamo dunque definirlo come un processo creativo che riguarda le strategie messe in atto dai lavoratori per uniformare il proprio lavoro (i compiti da svolgere) con le caratteristiche personali, gli interessi ed i bisogni personali, arrivando così ad una trasformazione del significato stesso del lavoro e della propria identità all’interno di un contesto organizzativo.

Job Design vs Job Crafting

Il Job Crafting è un concetto relativamente nuovo e talvolta può essere confuso con il Job Design. Sebbene entrambi i metodi mirino a migliorare il lavoro delle persone a vantaggio sia dell’organizzazione che del dipendente, la filosofia alla base non è esattamente la stessa.

La prospettiva del Job Design pone i manager nel ruolo di artigiani del lavoro: progettano le attività e cambiano le caratteristiche del lavoro per aumentare la soddisfazione dei dipendenti.

La prospettiva del Job Crafting inverte la relazione. Il processo di motivazione nel Job Craftingè bottom-up e individualizzato: il lavoratore ha un ruolo attivo e modella personalmente la sua work experience.

Esempi di Job Crafting

Il cuore del modello del Job Crafting riguarda il modo in cui le persone creano i confini del proprio ruolo. Tendono a farlo in cinque modi diversi:

1. Apportando modifiche a compiti e attività. Ciò permette di pianificare e riflettere prima di iniziare un lavoro o progetto importante, piuttosto che buttarsi sui compiti, perdendo il controllo della giornata.
2. Sviluppando abilità nuove.  Ad esempio, approfondendo skill già conosciute o apprendendo nuove competenze.
3. Ridefinendo scopo e finalità. Le persone possono ripensare al valore intrinseco del proprio lavoro, alle finalità, e in funzione di quello, assegnano priorità ad alcune attività piuttosto che altre.
4. Modellando le relazioni. Si tratta di come interagiscono con altre persone come colleghi o clienti. Anche in questo caso, il crafting riguarda come amplificare, riformulare o anche ridurre certe relazioni.
5. Ricercando il benessere. Ovvero rendere il proprio lavoro più sano in una prospettiva fisica e mentale (tempi, modalità di esecuzione, strumenti)

Il Job Crafting permette agli individui di attingere a idee sconosciute e invisibili ed esplorarle per il proprio lavoro. Ogni dipendente può probabilmente fare esperimenti che miglioreranno il proprio lavoro in modi inaspettati e sconosciuti.

Sono, quindi, identificate tre forme di Job Crafting praticate in un ambiente di lavoro: strutturale, relazionale e cognitivo.

Il Job Crafting Strutturale può comportare l’aggiunta o l’eliminazione delle responsabilità stabilite nella descrizione ufficiale del lavoro (Berg et al., 2013). Ad esempio, uno chef può assumersi la responsabilità non solo di servire il cibo, ma di creare piatti dal design accattivante che migliorino l’esperienza culinaria di un cliente.  Ciò inoltre può comportare un riadattamento delle risorse o degli strumenti utilizzati. Ad esempio, un personal trainer che predispone di programmi di allenamento personalizzati può assecondare le preferenze dei propri clienti, anche scegliendo contesti alternativi per praticare l’allenamento (Grant, 2007).

Il Job Crafting Relazionale può comportare un cambiamento delle persone con cui lavoriamo, con cui comunichiamo o con cui ci impegniamo (Berg et al., 2013). Un responsabile marketing potrebbe confrontarsi con il progettista di app dell’azienda per parlare e conoscere l’interfaccia utente, sbloccando la sua creatività durante la creazione di relazioni. Un altro esempio di Job Crafting relazionale può essere evidente nel caso di un cassiere di un supermercato che arricchisce il servizio offerto ai propri clienti coinvolgendoli in chiacchierate o offrendo utili suggerimenti per la spesa (Rafaeli, 1989).

Infine, abbiamo il Job Crafting Cognitivo. Cambiando le prospettive su ciò che stiamo facendo, possiamo trovare o creare più significato su ciò che altrimenti potrebbe essere visto come “lavoro impegnativo”. In tal senso gli addetti alle pulizie di un ospedale possono offrire un esempio di Job Crafting cognitivo se attribuiscono al proprio lavoro un significato più ampio e rilevante in relazione al contributo che essi possono fornire al processo di guarigione dei pazienti presenti nella struttura sanitaria (Ghitulescu, 2007).  O ancora, cambiare le lenzuola di un hotel, potrebbe ad esempio riguardare meno la pulizia e maggiormente il rendere l’accoglienza dei viaggiatori più comoda e memorabile.

Che ruolo possono ricoprire le risorse umane?

Che ruolo possono ricoprire le risorse umane?

Come funzione delle risorse umane, è importante pensare a cosa si possa fare per supportare un’iniziativa di Job Crafting e fino a che punto si possa consentire alle persone di sperimentare e sfruttare i loro punti di forza.

Tra le azione che possono compiere l’HR traviamo:

• Creare opportunità per i lavoratori in modo ponderato e positivo.
• Introdurre conversazioni di creazione di lavoro e conversazioni di personalizzazione attraverso check-in e discussioni di revisione dei dipendenti.
• Realizzare un Team Crafting, ovvero una riunione della squadra per parlare degli elementi che piacciono o meno del proprio lavoro.

Di seguito un approfondimento in merito da parte di un Responsabile della Gestione del Personale.

Esperienze d’azienda

di Paolo Fantoma, HR Manager di Caruso SPA.

D: Come organizzate la suddivisione di ruoli e attività all’interno della vostra organizzazione?

R: In Caruso, nascono con una certa frequenza nuove attività che sono spesso l’evoluzione di altri processi i cui ruoli e responsabilità vengono assegnati grazie alla capacità dei singoli.

Premesso che la società nasce oltre 50 anni fa per realizzare abbigliamento maschile per conto di alcune case di moda” ed oggi la Caruso è un’azienda che offre servizi di progettazione, sviluppo e realizzazione a 360° per conto delle più importanti e note maison a livello mondiale, su capi di abbigliamento formale maschile e femminile di alta sartoria, il successo passa anche dall’atteggiamento proattivo dei propri dipendenti. L’impiegata addetta alla pianificazione della produzione, ad esempio, ha iniziato autonomamente ad alimentare cartelle in rete che tracciavano l’avanzamento delle commesse di lavoro sulla intranet aziendale a beneficio di tutti gli addetti ai lavori. Una volta resa pubblica l’informazione, i colleghi hanno smesso di chiamare l’ufficio programmazione riducendo drasticamente le telefonate ottimizzando la giornata lavorativa. In tal modo ha potuto spendere parte del tempo che utilizzava per rispondere al telefono in attività più gratificanti e motivanti, quali ad esempio comprendere più a fondo il flusso produttivo e studiare la documentazione tecnica.

D: I meccanismi di modifica organizzativa sono regolamentati o sono principalmente informali?

R: Il processo organizzativo in Caruso è certamente pianificato per adattarsi ai costanti stimoli del mercato ma una discreta parte del processo di ottimizzazione avviene grazie alla partecipazione e dal coinvolgimento del personale che attraverso la capacità di adattarsi al processo è spesso portatore di benefici. Dai suggerimenti del personale vengono osservati duplici vantaggi, lato azienda spesso in termini di ottimizzazione nei tempi di lavorazione ma anche per il lavoratore che è sicuramente più soddisfatto nel lavorare con regole e parametri suggeriti da sé stesso.

D: I Manager lasciano spazi di autonomia nella suddivisione dei compiti, all’interno del proprio team?

R: Il nostro personale ha una discreta autonomia nella suddivisione dei compiti che avviane ovviamente sotto la sorveglianza dei Manager che a loro volta hanno il compito di valutare e orientare i suggerimenti del proprio staff verso gli obiettivi aziendali.

D: Credi il Job Crafting attuabile (anche ad una parte della vostra organizzazione) o già in corso?

R: Il Job Crafting è un termine piuttosto recente, ma in Caruso è attuato da molti anni e diffuso a vari livelli, dalla produzione fra gli impiegati e ai responsabili, con risultati soddisfacenti. La consapevolezza di poter modificare qualcosa nella routine quotidiana e che questa possa essere notata e apprezzata dalla società è sicuramente stimolante per il personale e vantaggioso per l‘azienda.