Abbiamo intervistato Alice Bertozzi, responsabile sviluppo risorse umane in Italcer, una delle aziende che ha scelto di usare HRTools per digitalizzare la gestione HR. Alice ci ha raccontato la sua esperienza in Italcer e quali sono le prospettive e le sfide che attendono nel prossimo futuro lei e la sua azienda.

Enrico Petretto (HR Expert HRTools) – Ciao Alice e grazie mille per la partecipazione a questa intervista. Partirei subito con la domanda, chi è Alice in Italcer?

Alice Bertozzi (Responsabile Sviluppo Risorse Umane Italcer) – Ciao Enrico. Io arrivo in Italcer a fine del 2019, decido di abbracciare questa avventura dopo aver lavorato sempre in ambito HR, prima in ambito consulenziale e poi in quello delle ceramiche. Grazie al lavoro in ambito consulenziale ho conosciuto Italcer, che mi ha proposto un ruolo che univa la mia esperienza nella direzione delle risorse umane a quello della formazione.

Ho accettato immediatamente perché mi ha convinto fin da subito il progetto e la possibilità di poter contribuire, con la mia esperienza, alla crescita del gruppo attraverso lo sviluppo di percorsi formativi costruiti per e sulle persone.

Grazie a tutto il Gruppo HR è nata la Corporate Academy Italcer, una scuola di formazione a tutto tondo, in cui formiamo i nuovi assunti e lavoriamo sulla formazione continua in azienda. Con l’Academy siamo riusciti a costruire degli importantissimi percorsi di crescita per tutti e in tutte le sedi.

Oggi il Gruppo Italcer, fondato a marzo 2017, conta quasi 850 dipendenti, 6 plant produttivi, 2 unità all’estero (Spagna e Stati Uniti) e un fatturato annuo vicino ai 300 milioni di euro. Puoi capire quanto gli interventi formativi siano stati complessi, per la gestione di una popolazione aziendale così ampia e distante, considerando che non tutte le aziende hanno le stesse problematiche, caratteristiche e gestioni del lavoro.

EP – Soffermandoci sull’Academy a che aree è rivolta la formazione?

AB – La formazione è trasversale coinvolge ruoli tecnici, amministrativi e commerciali. Guardando agli ultimi 2 anni, a causa del Covid, penso alla profonda formazione marketing che c’è stata per favorire una transizione netta al digital. Sono dovuti cambiare molti dei nostri paradigmi anticipando quegli step che probabilmente avremmo fatto col tempo , in maniera fisiologica, e che si è reso necessario anticipare per poter continuare a dialogare con la nostra clientela.

È stato uno sforzo enorme che ha dato i suoi frutti perché le risorse hanno potuto acquisire nuove competenze, grazie ad una partecipazione entusiasta e attiva alla formazione. Sembra paradossale ma questi 2 anni di pandemia, nonostante le innegabili difficoltà, hanno saputo portarci anche grandi soddisfazioni visto che tutti in ogni area ci siamo dovuti reinventare.

La fortuna vuole che ad accompagnarci in questo gruppo ci sia il nostro AD Graziano Verdi, professionista di enorme esperienza e cultura, particolarmente attento allo sviluppo delle risorse umane nonché fonte inesauribile di spunti e sollecitazioni. Elementi per niente banali che mi hanno portato a intraprendere questa avventura così complessa.

EP – Pensi che molto spesso gli AD siano portati ad investire sull’area HR più per necessità che per una reale percezione del suo valore?

AB – Si, spesso puntano su quelle che sono le “classiche” attività del HR: payroll, gestione della parte contrattualistica, delle parti sindacali e della selezione. È chiaro che parliamo di mansioni che rimangono il core del nostro lavoro, ma oggi è importante avere un focus anche su quelle attività che richiedono un certo know how.

Io ho lavorato dieci anni in un’azienda dove il payroll si faceva internamente, attività che oggi viene sempre più affidata ad esterni, ritengo che le risorse siano sprecate perché l’elaborazione di un cedolino non è un valore aggiunto. Valore aggiunto è capire, forti di una profonda conoscenza dell’azienda in cui si opera, come ottimizzare i turni di lavoro, migliorare il controllo dei costi, aumentare la redditività. Oggi nelle aziende un peso specifico importante lo ha la gestione delle soft skills, perché determinano l’ingresso e la crescita delle risorse in azienda, così come la loro uscita.

Sono sempre più convinta che in molti casi si decida di abbandonare un’azienda perché si sceglie di abbandonare un capo che, nonostante una conoscenza tecnica altissima, pecca nelle componenti che servono a fare di un capo un leader, un interlocutore capace di gestire una squadra. Queste sono riflessioni che l’HR oggi deve essere in grado di fare nel momento in cui va a fare delle scelte organizzative legate a un cambio di ruolo.

EP – Quanto è complicato per un HR valutare e prevedere se un cambio di ruolo sarà efficace per la strategia aziendale?

AB – Il rischio quando fai delle scelte del genere lo devi sempre mettere in conto, oggi però ci sono gli strumenti per gestire queste situazioni. Come gruppo noi utilizziamo una testistica che ci dà un quadro comportamentale delle risorse, permettendoci di individuare le aree sulle quali le persone sono più performanti e su quali invece lo sono meno, in più il supporto dei colloqui con più interlocutori ci aiuta a limitare il più possibile l’errore.

Capita spesso di partire con l’idea che la persona che hai davanti sia la persona giusta per quel ruolo ma che, alla fine dell’analisi, si rivela un’ottima risorsa ma non un ottimo responsabile, perché mancano le abilità comunicative e relazionali.

Un grande supporto su questo lato è arrivato dal sistema di valutazione delle performance costruito in partnership con voi di HRTools.
Abbiamo lavorato tutto l’anno alla costruzione di un mansionario aziendale, a cui abbiamo legato più schede di valutazione della performance, che ci ha permesso di avere una fotografia chiara delle competenze che ricercavamo.

La cosa che più mi preme sottolineare è che parliamo di uno strumento nato dalle fondamenta. Quello che oggi è lo strumento è stato generato da più focus group che hanno coinvolto diversi responsabili, dai capi reparto fino all’amministratore delegato. È uno strumento che le persone si sono trovate ad utilizzare non perché piovuto da una direzione HR ma perché creato da loro.

EP – Come è stato per loro interfacciarsi a questo cambiamento?

AB – Inizialmente non è stato facile, le persone molto spesso hanno una fisiologica ritrosia davanti al cambiamento, perché si pensa sempre che il nuovo generi scompiglio o nel peggiore dei casi serva a valutare, controllare o giudicare in quanto introdotto dalla direzione HR. Per questo motivo abbiamo investito tanto tempo per spiegare alle persone il perché lo facevamo e che era uno strumento costruito per loro.

Ogni capo che si ritrova in mano uno strumento di valutazione ha l’opportunità di creare con la risorsa un momento di scambio e di condivisione degli obiettivi futuri, un’arma indispensabile se si vuole fare un salto di qualità con le risorse.
Nel 2022 è impensabile lavorare in aziende in cui il capo valuta la persona sulla base di simpatie e antipatie.

Dall’altro lato rimane utopico pensare ad una valutazione al 100% oggettiva ma con gli strumenti giusti è possibile renderla meno soggettiva, e questa è una garanzia sia per il capo che per l’addetto. Siamo molto fieri di quello che stiamo portando avanti, sono veramente poche le aziende che hanno un sistema di valutazione come il nostro e nel mondo delle ceramiche ancora meno.

EP – Per te invece com’è stato vivere il cambiamento e orientarti?

AB – Per il mio ruolo e per la mia filosofia devo essere la prima promotrice e sostenitrice del cambiamento, perché credo che sia una costante della vita di una azienda e della vita lavorativa di una persona. Io sono cresciuta con questa convinzione e l’ho fatta mia in tutte le mie esperienze lavorative. Oggi non si può pensare ad una carriera lavorativa priva di cambiamenti. L’evoluzione delle aziende è veloce, perciò è necessario che anche le persone lo siano. Bisogna abituarsi all’idea che le mansioni possono restringersi, modificarsi o ampliarsi, è richiesta una grande flessibilità sia mentale che pratica.

Nelle aziende ci sono molte persone che fanno fatica a gestire il cambiamento, con queste dobbiamo essere pronti al supporto e al sostegno. Anche le parti sindacali, con cui mi trovo spesso di interloquire, non vedono più la flessibilità come uno sfruttamento della disponibilità del lavoratore ma come un arricchimento delle sue competenze, sempre nel rispetto, ovviamente, delle regole fondamentale di gestione del rapporto di lavoro.

EP – Che cosa ti piace di più del tuo lavoro?

AB – Mi piace il confronto con le persone; apprezzo il contraddittorio, il comprendere il punto di vista altrui, molto spesso si impara più da un no che da un sì. È il confronto e l’appassionarti al percorso di chi hai davanti che ti permette di poter capire, contribuire e incidere positivamente nella crescita, perché capisci che in ogni progetto tutti hanno dato il loro contributo attraverso le loro capacità, intuizioni e obiezioni.

Lo spirito con cui affronto il mio lavoro è questo, poi è chiaro che ci sono tanti altri aspetti che mi piacciono meno ma che fanno parte del mio ruolo e mi sforzo di accettarli. Come HR a volte è necessario ricoprire un ruolo scomodo, ma io provo sempre a spiegare le mie azioni argomentandole e dimostrando le mie motivazioni; molto spesso il come si dicono le cose, anche le più spiacevoli, pesa quanto il cosa si dice.

Come persona per me è fondamentale condividere vision e mission della direzione aziendale; non credo che si possa lavorare bene nel mio ruolo se non vi è una reale condivisione di obbiettivi e metodi.

EP – Rispetto a 10 anni fa quanto è cambiato il ruolo dell’HR?

AB – Io sono convinta che nelle aziende l’area HR deve porsi sempre di più nell’ottica di essere Partner del Business, non può più rappresentare una semplice funzione amministrativa.

Oggi parliamo tanto di HR Business Partner che, al di là della job title, è diventato un ruolo molto importante per la gestione delle strategie aziendali, perché vuol dire essere parte e partner del business e tu come HR devi sempre contribuire al buon andamento dell’azienda. Ovviamente il rapporto non può essere unilaterale, l’interlocuzione dev’essere diretta e condivisa. In merito a questo punto, ti basti pensare che, il costo del personale è una delle prime spese che l’azienda sostiene, spostandone notevolmente i bilanci. Per questo l’HR dev’essere sempre più business partner, non solo per governare il costo del personale, ma anche per attrarre i talenti che servono all’azienda per crescere.

EP – In Italia, rispetto a questa nuova declinazione del ruolo come ci stiamo comportando?

AB – In Italia, nello specifico guardando al mio settore e alle PMI, l’HR è rimasta la risorsa che si occupa delle paghe, ma non pensare che questo non succeda anche nelle aziende più strutturate. Bisogna formare il management sulle reali opportunità che le Risorse Umane possono portare allo sviluppo del business, è necessaria un’educazione culturalmente profonda sul tema. In tal senso un cambio radicale arriverà con le nuove generazioni, perché sanno del grande contributo che l’area HR può dare all’azienda.

Il lavoro che sto svolgendo in azienda è quello di costruire questo percorso di comprensione del reparto HR, sia con chi lavora ormai da tanti anni sia con chi sta appena iniziando, accompagnandoli nel percorso di cambiamento naturale che l’azienda sta affrontando e affronterà.

EP – Quali sono i next steps che intraprenderete in Italcer?

AB – Accrescere le attività dell’Academy come primo punto. Per il prossimo anno sto pensando ad un percorso duale con gli istituti superiori della zona per portare all’interno di Italcer, prima gli studenti frequentanti la quarta superiore con un’alternanza scuola lavoro, poi quelli di quinta con un dilatarsi della parte aziendale, per arrivare con il diploma ad una proposta d’inserimento. Facciamo questo perché crediamo molto nel valore della formazione locale per dare delle opportunità di lavoro ai giovani del nostro territorio che desiderano avere una carriera nel mondo ceramico.

EP – Come vi volete differenziare?

AB – Per la qualità della formazione che diamo a queste persone. L’obiettivo è quello di aumentare il livello di qualità delle nostre maestranze e di accompagnare poi le persone con maggiori capacità attraverso un percorso di crescita in Azienda che possa essere foriero di grandi soddisfazioni professionali ed economiche.

EP – È un progetto che allargherete a tutte le sedi?

AB – Le sedi delle nostre aziende emiliane saranno le prime ad essere coinvolte, sulle altre sedi vedremo se si potrà replicare, se ci saranno gli spazi, i numeri e le persone per seguire le attività di formazione.

EP – Parlando di giovani chiuderei l’intervista con questa domanda. Che consiglio/i vuoi dare a chi si appresta ad entrare o che ha appena iniziato ad interfacciarsi con il mondo delle risorse umane?

AB – Il consiglio è quello di farsi trovare sempre preparati, avere una buona base di conoscenze che deve andare al di là del percorso accademico. Bisogna essere curiosi, sempre, in ogni circostanza, chiedere e ascoltare con attenzione. Io ho imparato tanto perché ho letto tanto, mi sono fatta una mia piccola biblioteca che mi ha aiutato ad ampliare la conoscenza e la visione del mondo HR. Ultimo ma non ultimo è importante sbagliare. Io credo molto nel valore formativo dell’errore, tutto dipende da come affronti le sue conseguenze. Gli unici errori, come tali, sono quelli da cui non si impara o che non ci fanno ripartire. In questo senso ci vuole una bella dose di resilienza e di automotivazione, non si può pensare che la motivazione arrivi sempre dagli altri. Se vissuto con entusiasmo il nostro è un lavoro che può dare grande soddisfazione, bisogna darsi tempo non avere fretta, ascoltare di più e parlare di meno.

Ti faccio l’esempio della mia prima esperienza lavorativa. Vengo chiamata da una notissima azienda di arredamento, che mi inserisce nel suo ufficio assistenze, vengo inondata da subito di informazioni sul gestionale, sul prodotto e su tutte le dinamiche interne al gruppo. Per evitare un prematuro burnout prendo il mio fedele quadernino e inizio a scrivere tutto quello che mi viene detto, scrivo e provo a fare. Dopo un po’ di tempo comincio a concludere i miei task: le cose più semplici dopo qualche giorno, le cose più complesse dopo qualche settimana. Tutto questo è avvenuto progressivamente perché da parte mia c’era stato un ascolto attivo e il lavoro aveva un’impostazione logica che ha facilitato l’apprendimento del lavoro. Dopo essere andata via ho lasciato ai miei colleghi il “Manuale per il giovane addetto alle assistenze” in cui avevo scritto tutto quello che serviva per svolgere il ruolo. A distanza di anni mi hanno fatto i complimenti perché era la prima volta che vedevano qualcuno seguire un metodo così.