Costruire nuovi contratti psicologici e migliorare l’engagement delle persone vuol dire essere in grado di personalizzare le azioni e le strategie di sviluppo delle competenze e delle professionalità; questa capacità dipende da quanto si è in grado di implementare ed interpretare adeguati modelli e strumenti di people analytics.

Sono settimane intense e cariche di cambiamenti, di incertezze ma anche di speranze e nuovi scenari. Smaltita la prima fase di emergenza (pensiamo semplicemente al mettere in piedi sistemi di lavoro agile dal nulla) tutte le Direzioni HR sono al lavoro per ripensare la propria struttura organizzativa, per rivedere le proprie policy e per agire concretamente sulle persone. I temi che le Direzioni HR stanno affrontando sono cruciali per le sorti delle organizzazioni; questa consapevolezza evidenzia il ruolo sempre più strategico per il business svolto dalle Direzioni HR. L’engagement è uno dei temi più al centro dell’attenzione e di più necessaria considerazione.

L’importanza dell’engagement 

Gli HR hanno sempre tenuto a mente l’importanza di misurare e migliorare i livelli di engagement nelle aziende, del resto è un dovere per le imprese far stare bene le persone. Darsi da fare per costruire intorno all’engagement delle strategie di crescita è il nuovo mantra, soprattutto in una fase in cui per la maggior parte delle aziende la performance economico finanziaria può non essere delle migliori (ci sono molti studi che evidenziano che le imprese con elevati tassi di employee engagement hanno contestualmente performance economico finanziarie più elevate ma ciò non significa che questa sia l’unica variabile in gioco, anzi).

Quando si pensa al tema dell’engagement la domanda guida che ci si pone è: come facciamo a comprendere se un collaboratore è engaged?

Sono diversi gli elementi che possono evidenziare un alto livello di engagement; la disponibilità delle persone ad attuare comportamenti fuori dal normale o dal “dovuto” può essere un esempio. Sono solitamente comportamenti non attesi nell’ambito di un rapporto economico di lavoro. Sono le azioni gratuite, quelle che si esprimono attraverso azioni di solidarietà (i cosiddetti comportamenti di cittadinanza organizzativa), attraverso l’interesse a prendere parte ad attività aziendali o mediante una maggiore proattività nella soluzione di problemi.

Un elevato tasso di employee engagement produce effetti sorprendenti. Numerose ricerche dicono che in questi casi le persone vivono con coinvolgimento emotivo sia il lavoro che fanno sia lo scopo stesso dell’organizzazione. Trovano senso nel loro lavoro, hanno buone relazioni interne e sono certe che all’azienda interessi il loro sviluppo.

Come assicurarsi una engaged workforce​

Ma come le persone misurano concretamente questa propensione da parte delle imprese? Lo fanno valutando le modalità con le quali vengono gestite la loro performance, i feedback ed i suggerimenti, il sostegno ricevuto nel loro percorso di crescita e l’attenzione dedicata alla loro partecipazione a programmi di formazione.

Sono riflessioni che creano per gli HR una nuova consapevolezza e una nuova responsabilità perché è indubbio che c’è un gran lavoro da fare e che c’è una miniera di forze da portare a galla nelle persone. Ma cosa produce engagement nelle persone? Cosa i leader, i manager e gli HR possono fare per aumentarne il livello? La risposta può essere data dalla creazione di relazioni costruttive che si possono instaurare con i manager, relazioni orientate al futuro e non orientate al feedback passato o “giudicante”. Quali sono le capacità più importanti da sviluppare perciò nei manager? Capacità tecniche o apertura all’innovazione? Conoscenza dei mercati maturata in mercati internazionali? Capacità di pianificazione e controllo?

La chiave vincente sono le people e social skills, che contemplano miriade di importanti skills che consentono di creare relazioni organizzative ricche e generative (relazioni improntate all’ascolto reciproco, al rispetto, capaci di adoperare diversi registri e capaci di utilizzare l’intelligenza emotiva). È necessario spostare attenzione, energie ed investimenti sul fare, formare e valutare le competenze dei manager sulle people e social skills. I manager devono saper ascoltare i collaboratori per comprendere sentimenti e atteggiamenti superando il pudore manageriale che limita l’osservazione di questi aspetti. Comprendere motivazioni e progetti, assicurandosi che il lavoro che fanno abbia senso per loro e che sia in sintonia con la loro vocazione e aspirazione.

Questi comportamenti hanno la loro base in interventi gestionali da parte degli HR i quali devo prontamente attivare iniziative, modelli e strumenti di gestione delle risorse umane. Questa è la chiave di volta significativa che l’HR deve adottare per stimolare l’engagement ed essere capace di “ascoltare e comprendere i bisogni del collaboratore al fine di offrire risposte personalizzate”.

Engagement e Analytics​

Oggi più che mai l’innovazione, la digitalizzazione e le competenze HR sono una miscellanea di dinamiche che possono supportare questo processo di personalizzazione e di sviluppo delle strategie di engagement. I people analytics possono essere la soluzione per l’implementazione di strategie di engagement, ad esempio. Le performance degli HR saranno sempre più misurate attraverso la capacità che questi avranno di leggere e interpretare i dati per farli diventare profili, predizioni di comportamento, preferenze, competenze e motivazione dei collaboratori sulle cui istanze costruire nuovi contratti psicologici e pratiche di reward management. Per fare ciò occorrono metodi, modelli e strumenti verso i quali le Direzioni HR devono orientare la loro attenzione nel breve periodo.