Cosa intendiamo
Un piano di azione in ambito retributivo ha bisogno di oggettività e coerenza. Quando ci approcciamo come HR Manager alla configurazione di una politica retributiva, è bene definire al di là di ogni ragionevole dubbio quale sia la base di partenza numerica ma anche e soprattutto metodologica.
L’ordine del giorno dei lavori dovrà prevedere alcuni aspetti imprescindibili:
- La costruzione di una politica equa all’interno dell’azienda;
- Il rispetto dei parametri di mercato;
- La definizione di componenti fisse e variabili della retribuzione;
- La definizione delle politiche di incremento della componente fissa;
- La definizione delle metodologie di assegnazione dei premi variabili.
Abbiamo detto oggettività e coerenza.
Per essere oggettivi utilizzeremo scale di riferimento valoriali (pubblicazioni reperibili nel settore HR) che inquadrino le retribuzioni aziendali per il settore di riferimento e in paragone al mercato del lavoro inteso in senso più generale.
Come indicano anche recenti report di indagini a livello nazionale, la relazione tra retribuzione e soddisfazione del lavoratore non è affatto un meccanismo automatico. I dati statistici sul mercato del lavoro italiano indicano chiaramente che impostare una politica oggettiva e congrua supporta incisivamente il grado di soddisfazione in azienda, lavorando su tre aspetti principali:
- La percezione di sicurezza: “guadagno abbastanza per poter garantire a me e alla mia famiglia un buon tenore di vita”;
- L’equità: “il mio stipendio è in linea con quanto percepisce normalmente un professionista del mio stesso livello e con mansioni analoghe alle mie”;
- La meritocrazia: “la mia performance incide ed è riconosciuta in busta paga”
Per essere coerenti nella costruzione di una strategia retributiva efficace non bisogna cadere nella trappola (semplice da innescare, perché immediata) di utilizzare falsi punti di riferimento. La qualifica professionale o l’anzianità di servizio (per dire i primi che possono saltare in mente) non sono elementi sufficienti a disegnare una corretta segmentazione delle posizioni aziendali.
Gli studi più recenti di analisi organizzativa hanno rilevato l’esigenza di segmentare la politica retributiva per posizioni aziendali. E dunque non si scappa: è necessario “valutare” la posizione organizzativa!
Dunque ecco i due ingredienti primari: un occhio attento all’esterno e uno concentrato all’interno dell’azienda.
Job Evaluation
La job evaluation è una metodologia che consente di definire l’importanza che ciascuna posizione ha all’interno dell’organizzazione.
HRTools è uno strumento potente a disposizione delle aziende nella fase di valutazione! Il modulo Talent & Performance e il modulo MBO sono i tools digitali che garantiscono una svolta sia in termini di usabilità che in termini di digitalizzazione dei processi.
Siamo assolutamente certi della forza motrice che può rappresentare per le imprese un’efficace job evaluation, perché oggettivizza i risultati (o gli insuccessi) ma all’interno del contesto aziendale, con tutte le peculiarità e le dinamiche specifiche che questo comporta e al contempo riduce sensibilmente la negoziazione individuale, con enorme beneficio per l’HR management!
Gli strumenti e i metodi
Gli strumenti utilizzati sono squisitamente empirici e principalmente rappresentati da questionari e interviste periodici mirati ad individuare i fattori comuni e i picchi di discontinuità. Le domande poste riguarderanno le attività svolte nell’esecuzione della propria mansione, le metodologie di lavoro applicate nella quotidianità, l’efficacia o meno dei processi adottati, le abilità e le conoscenze più rilevanti per ogni posizione.
Teniamo presente che i dati raccolti saranno utilissimi nel corso di tutto l’anno successivo alla valutazione, perché daranno all’HR management terreno fertile su cui lavorare in termini di necessità formative emerse, di adeguamento delle retribuzioni, della necessità di reclutamento nei settori più sofferenti.
I metodi di indagine all’interno dei questionari potranno essere multipli:
| Metodo | Pro | Contro |
|---|---|---|
| Job ranking: Le posizioni sono organizzate dalla più alta alla più bassa, in ordine di valore o merito per l’organizzazione |
E’ semplice da capire e da praticare ed è adatto a piccole organizzazioni |
Difficile da utilizzare nelle grandi aziende con molti dipartimenti. E’ di natura altamente soggettiva |
| Factor comparison: Si individuano dei fattori chiave (abilità, impegno, responsabilità) che vengono suddivisi in sotto- fattori. Per ogni posizione si valutano tutti i fattori e si ottiene un punteggio. Si calcola un «valore del punto» in base ai salari di alcune mansioni di riferimento. I punteggi di ogni posizione vengono convertiti in retribuzioni moltiplicando i punti per il valore del punto. |
Se applicato in modo sistematico, è affidabile e ha poche distorsioni. |
E’ complesso.
Richiede molto tempo. Per mansioni di natura varia, |
| Job Grading: Si stabiliscono delle classi. Ogni posizione lavorativa viene assegnata a una classe. La classe determina la retribuzione. Il grade è il peso che l’azienda attribuisce ad ogni sua posizione. E’ la risultante della media pesata di un insieme di fattori che descrivono l’importanza che la posizione ha all’interno dell’azienda. |
Il grade è un attributo della posizione, è un indice di importanza. Serve a rendere confrontabili posizioni di aree diverse e con finalità tra loro anche molto differenti. |
La validità del metodo dipende dai criteri adottati per la suddivisione in classi, ma anche nei fattori utilizzati per assegnare le classi. I fattori sono descrittivi di un |
E ora facciamo i conti
La visualizzazione integrata dei risultati ottenuti dalla sessione di valutazione consente di ottenere un riscontro sulla equità interna del sistema retributivo e rende evidenti e analizzabili eventuali anomalie, come posizioni molto distanti dalla media.
Dati alla mano sarà più semplice apportare correttivi alla politica retributiva, definendo obiettivi da raggiungere sia in termini economici che qualitativi.
Davanti ad una prestazione completamente adeguata si potrà applicare senza indugio una retribuzione allineata alla media del grade di riferimento, così come davanti a una prestazione non completamente adeguata si potranno rivedere i livelli di entry level.
Un tool digitale che elabori tramite algoritmo, permette di calcolare l’aumento retributivo annuale coerentemente con la performance ottenuta nel periodo, ma soprattutto porta in azienda un sistema che permette di collegare le retribuzioni alle competenze espresse ogni giorno.
Applicare queste strategie e farvi supportare da HRTools vi permette di orientare i comportamenti delle persone e di migliorare le professionalità in azienda!
HRTools è la piattaforma che affianca ogni HR Manager che voglia integrare la gestione dei processi di selezione e gestione del personale e la molteplicità dei dati che questo impegno comporta. Siamo sempre in ascolto delle esigenze dei nostri clienti incrementando costantemente i servizi e le funzionalità che vi occorrono per lavorare al meglio!
