Il performance management fatto bene, quello di successo, ha un solo scopo: quello di migliorare le persone, poiché migliorando le persone, migliora l’azienda.
Anche se può sembrare ovvio, l’errore più diffuso tra le aziende secondo l’esperienza di JobPricing è quello di considerare il momento del performance management come una procedura rigida, standardizzata, nel peggiore dei casi un foglio su cui aggiungere delle crocette e dei commenti. Abbiamo posto delle domande alla dott.sa Nicole Boccardini, Senior Human Resources Consultant per JobPricing, su cosa differenzia una strategia di valutazione che apporta valore da una semplice pagella del dipendente.
In quali casi una valutazione porta un effettivo valore all’azienda?
Una valutazione si può considerare ben fatta quando porta a un progresso nell’azienda. Questo perché l’obiettivo primario dei sistemi di performance management è il miglioramento continuo delle performance delle persone, processo che, se fatto bene, condurrà inevitabilmente ad un beneficio per tutta l’azienda. Il mezzo per questo miglioramento dev’essere l’indirizzamento, attraverso la valutazione periodica delle performance, verso un obiettivo comune.
Le strategie di valutazione sono tante e ogni azienda ha le proprie, ma l’elemento imprescindibile per il performance management di successo è sicuramente l’omogeneità. L’omogeneità della valutazione dev’essere sia procedurale, quindi, ogni dipendente va valutato secondo lo stesso processo, sia legata alla performance- ogni dipendente deve sapere di essere valutato come tutti gli altri.
Ciò significa che la valutazione dev’essere condotta allo stesso modo per tutti?
Assolutamente no. Le manager e i manager vanno formati su come si effettua una valutazione: non si può pensare di parlare allo stesso modo con persone con caratteristiche diverse. Le persone che ricoprono ruoli di leadership sono spesso molto brave dal punto di vista tecnico, ma se non sufficientemente formate potrebbero essere carenti negli aspetti di gestione delle persone. Come avremo sicuramente avuto modo di constatare, alcune persone sono più ricettive alla critica costruttiva, mentre altre nella stessa situazione si chiuderebbero a riccio. Allenare l’empatia è fondamentale per orientare i comportamenti dei valutati. La leadership efficace è quella situazionale: chi valuta dovrebbe riconoscere e utilizzare l’approccio più efficace in base alla professionalità e alle caratteristiche della persona che sta valutando. Con una risorsa junior occorre essere più direttivi, ad esempio, poiché i punti di miglioramento sono spesso collegati all’inesperienza, mentre è normale essere meno direttivi con una risorsa senior che conosce sicuramente meglio le procedure.
Quali sono gli errori più diffusi nella valutazione?
Il primo errore che chiunque commette è quello di farsi guidare dai bias. Difficile essere immune dai pregiudizi, poiché il nostro cervello – per renderci la vita più semplice – tende spesso a creare scorciatoie. Al lavoro, per esempio, è facile pensare che una persona lavori bene se ha il nostro stesso approccio, mentre pensiamo, anche inconsciamente, che se una persona segue uno stile diverso performi meno di noi. Se io sono puntuale ogni giorno, tendo a pensare che anche il mio collega sempre puntuale lavori bene, mentre penso che il collega che arriva sempre dieci minuti dopo l’orario di inizio lavori male. Spesso e volentieri portiamo tutti e tre a casa dei buoni risultati, ma uno dei tre trova traffico la mattina. Bisogna giungere alla consapevolezza che stili diversi possono produrre dei buoni risultati – anche se va contro la nostra natura.
Inoltre, bisogna tenere a mente che l’oggetto della valutazione è la performance, non la persona. Non bisogna mai esprimere giudizi personali, ma commentare fatti oggettivi. “Sei un ritardatario” è diverso da “Questo semestre sei arrivato sei volte in ritardo”. Se la valutazione intacca la sfera personale di chi è valutato, difficilmente funzionerà. Ricordiamoci sempre che lo scopo è quello di motivare le persone attraverso spunti di miglioramento.
Idealmente, ogni quanto dovrebbe essere condotta una valutazione?
Ogni azienda ha la propria periodicità, certo, ma non bisogna aspettare il colloquio di feedback di fine anno per poter dare delle dritte ai dipendenti. Questo perché magari un dipendente crede di lavorare in modo efficace, e scopre solo a fine anno di aver indirizzato male le sue energie. La valutazione dev’essere un momento in cui commentare insieme la performance, se la persona valutata incontra delle sorprese vuol dire che qualcosa è andato storto prima. In realtà, noi valutiamo continuamente: con i commenti, con i consigli, con le critiche costruttive…
C’è un autore, un consulente, un podcaster di cui consigli caldamente l’ascolto o la lettura a tutti gli HR?
Sono per i classici intramontabili: ogni HR dovrebbe conoscere assolutamente Daniel Kahneman. È stato lui a identificare i “pensieri lenti” e i “pensieri veloci”: ha distinto la nostra parte istintiva dalla nostra parte logica e riconosciuto il modo in cui interagiscono quando dobbiamo prendere decisioni, e inoltre ha descritto il funzionamento dei bias. Tutti strumenti preziosi per chi prende decisioni per migliorare le performance delle persone!
Instaurare un sistema di performance management è semplice, il difficile è mantenerlo efficace nel tempo. Se stai pensando di instaurare un sistema di performance management, o vorresti potenziare quello che la tua azienda usa già, potresti farti guidare dai nostri hr expert, specializzati in valutazione del personale, per non cadere negli errori più comuni. Non solo sapremo indicarti la soluzione più adatta a te, ma sapremo anche fornirti un sistema digitalmente avanzato in grado di gestire l’intero processo di valutazione. Richiedi una demo!
