Intervista ad Anna Manfredi, People Development Manager di Dallara

Se, da un lato, il tema delle Soft Skills è tanto di moda quanto inflazionato, dall’altro le competenze trasversali sono uno degli elementi chiave per una strategia HR di successo.
A tal proposito, abbiamo pensato di intervistare Anna Manfredi, People Development Manager di Dallara, per parlarci del suo punto di vista e di come sono percepite le Soft Skills nella sua azienda.

Iniziamo con una domanda di contesto: come mai in questi ultimi tempi si parla tanto di soft skill?

È vero, le soft skill sono sulla bocca (e sui curriculum) di tutti: ormai sono tutti collaborativi, proattivi, capaci di lavorare in team e perfino dei perfetti problem solver!

A parte gli scherzi, è un dato di fatto che tutti i soggetti operanti nel mercato del lavoro abbiano compreso l’importanza delle competenze trasversali, a partire dai candidati. Infatti, se le abilità tecniche si possono imparare, quelle trasversali sono per lo più innate, e quindi molto più difficili da fare proprie. E, in aggiunta, c’è il tema importante che le competenze soft non sono tutte uguali.

Mi spieghi meglio, in che senso le soft skill non sono tutte uguali?

Personalmente divido le soft skill in “basic” e “di valore”.

Alcune soft skill, infatti, sono molto basiche e generali: riguardano temi universali e valgono un po’ in tutti i contesti… sono ormai dei veri e propri luoghi comuni, che compaiono in tutti i curriculum e che tutti i candidati ritengono di avere. Sono ovviamente qualità importanti, ma si danno ormai per scontate, come ad esempio l’essere creativi se ci si candida per una posizione nel marketing, la comunicazione se si fa application per un ruolo a contatto con il pubblico, la leadership se ci si propone per posizioni aziendali di alta responsabilità.

Le soft skill di valore sono invece quelle competenze specifiche e distintive il cui valore dipende dalla cultura aziendale e dal tipo di azienda. È proprio la soggettività aziendale che, impostando un certo tipo di selezione, determina un set di soft skill richieste, che variano a seconda del tipo di ruolo e della seniority richiesta.

Questo tema dell’uniformità tra azienda e competenze trasversali è molto interessante.

L’allineamento tra le soft skill del candidato e la cultura aziendale è una condizione fondamentale per un rapporto lavorativo proficuo e durevole. Una discrepanza troppo ampia tra questi due elementi non porta lontano, anche perché in Dallara le soft skill che vengono valutate in fase di recruiting sono le stesse che compaiono nel processo di appraisal, e questo vale per tutta la popolazione aziendale. Questo implica che le competenze trasversali richieste non solo devono essere presenti in fase di recruiting ma, naturalmente, devono mantenersi e magari migliorarsi nella carriera di ogni dipendente.

Quali sono i valori fondanti della cultura aziendale in Dallara?

I nostri valori sono lealtà, curiosità, umiltà e comunità. E così vorremmo che fossero le nostre persone.

La parte interessante è che aziende del nostro stesso settore (automotive, auto da corsa e da strada) e comparto (sport e lusso) possono avere valori diversi o persino diametralmente opposti!

Quali altri fattori influenzano il peso delle varie soft skill nel recruiting?

La strategia HR adottata dall’azienda è sicuramente una variabile molto rilevante. Noi di Dallara, dopo un periodo di prova con contratto flessibile, puntiamo ad assumere le nostre persone con contratti di lavoro subordinato a tempo indeterminato: teniamo molto ai nostri dipendenti, e miriamo a coltivare con loro una relazione di lungo periodo. In quest’ottica, risulta facile comprendere poiché per noi le competenze trasversali assumano un’importanza fondamentale.

Viceversa, per un’azienda che predilige forme di lavoro autonomo, la parte di competenze trasversali delle proprie persone ha sicuramente un impatto molto più ridotto.

Torno sul processo di recruiting. In un profilo tecnico le soft skill sono meno importanti?

Dipende. In Dallara assumiamo i nostri tecnici prevalentemente quando sono ancora neolaureati, con l’obiettivo di coltivarli internamente nel corso della loro carriera. Al momento del colloquio le competenze tecniche sono ovviamente l’elemento base nonché di fondamentale importanza ma, se la componente soft non si allinea ai valori aziendali, il candidato non supera la selezione. In momenti di grande necessità o in situazioni catastrofiche ci è capitato di fare “esperimenti” in questo senso, ovvero di assumere candidati con la preparazione tecnica richiesta ma senza l’allineamento delle soft skill alla cultura aziendale (e noi HR non eravamo affatto convinte!). Il risultato è stato che questi candidati si sono licenziati dopo pochi mesi di permanenza in azienda.

Invece qual è la differenza, in termini di competenze trasversali, tra personale dipendente e management?

Le soft skill che in Dallara ricerchiamo in un dipendente sono: affidabilità, autosviluppo, comunicazione efficace, flessibilità, iniziativa, lavoro di squadra e tensione all’eccellenza.

Ad un manager, ovvero un soggetto che deve gestire altre persone, chiediamo anche: consistenza, intelligenza emotiva, influenza, organizzazione, problem solving, sviluppo delle persone e condivisione della conoscenza.

Mi svela quali sono i suoi personalissimi trigger in un colloquio di assunzione? 

Ecco la mia personalissima serie di risposte – campanello d’allarme, valida soprattutto per i profili junior!

• Mancanza di umiltà, di voglia di imparare e di motivazione.
• Soggetti molto venali che chiedono immediatamente quali siano la retribuzione, il contratto e i benefit, senza magari sapere esattamente di cosa si parli.
• In generale la distonia con i valori aziendali.
• Candidati che vedono la distanza come un problema o chiedono immediatamente lo smart working. 
• I cosiddetti “amanti” di Dallara, che durante il colloquio rivelano di non sapere neanche cos’è il motorsport.

E ora vorrei sapere quali sono i segnali che identificano un buon candidato.

Sicuramente l’entusiasmo, l’interesse, la passione e la motivazione. Ma anche l’umiltà unita alla volontà di imparare: in altre parole ambizione sì, ma con umiltà. In generale, quelle persone che ripropongono i valori aziendali attraverso il proprio linguaggio, verbale e non.

Un altro segnale molto positivo riguarda quei candidati che ci tengono ad essere fidelizzati, in contrapposizione a quelli che mirano a rimanere due anni, mettere Dallara nel curriculum, e poi andarsene.

Invece quali sono le domande che fa sempre in colloquio?

1. Perché vuoi venire a lavorare in DALLARA?
2. Cosa conosci di noi?
3. Come immagini il tuo futuro in Dallara?

Ultima domanda, siamo in dirittura finale. Abbiamo parlato di quali siano le soft skill, dell’allineamento con i valori aziendali e di come varino in base alla strategia HR piuttosto che al ruolo ricoperto in azienda, ma non abbiamo ancora parlato di come vengano misurate e valutate da voi in Dallara.

In fase di recruiting utilizziamo, in prima battuta, il curriculum, sebbene gli elementi più importanti siano la parte verbale e non verbale del colloquio.

In aggiunta ci avvaliamo di DISC, un test in forma di questionario che aiuta a comprendere quali siano i principali fattori comportamentali utilizzati dalle persone nel contesto professionale e che, di fatto, identifica il loro “stile” di comportamento sul lavoro. 

Si tratta quindi di uno strumento molto utile e completo, che in Dallara utilizziamo in tutti processi HR come palestra di allenamento: in fase di selezione, per la formazione, la crescita e la mappatura di reparto. Questo test viene inoltre somministrato durante le sessioni di coaching, nei momenti di difficoltà individuale e in caso di cambio ruolo, proprio come mezzo per aprire il dialogo e instaurare fiducia. Capita quindi che uno stesso soggetto, dopo essere stato assunto, ripeta il test più volte durante la propria carriera aziendale.

DISC è un test ritenuto molto importante in Dallara: la formazione dei manager, ad esempio, prevede un corso su come interpretarne i risultati. La ratio sottostante è che i responsabili debbano saper riconoscere il profilo dei propri collaboratori ed essere capaci di gestirli secondo le rispettive caratteristiche individuali. Per i dipendenti sono invece previste sessioni di coaching individuali durante le quali si analizza il proprio profilo DISC individuale con una tensione al miglioramento personale.

Cosa ne concludiamo?

Le soft skill sono un elemento fondamentale della fase di recruiting, a patto che apportino un reale valore aggiunto al profilo del candidato e che siano coerenti con la persona ed il proprio ruolo. Viceversa, questo tipo di competenze può contribuire all’insuccesso di un colloquio od un curriculum quando esse si rivelano banali, contraddittorie e generaliste.

L’intervista con Anna Manfredi ha fatto emergere una caratteristica delle soft skill tanto semplice quanto inedita, ovvero che esse devono essere necessariamente allineate alla cultura aziendale.

Questo è particolarmente vero in un’azienda come Dallara, che crede profondamente nella costruzione di un rapporto di lavoro solido e duraturo e che valuta le soft skill continuamente, non solo in fase di assunzione.

L’altro elemento interessante emerso dalla conversazione con la People Development Manager di Dallara è che aziende anche molto simili tra loro, ad esempio per settore o comparto, abbiano set valoriali completamente differenti, e di conseguenza dipendenti competenze trasversali molto diverse.

La principale conseguenza della mancata uniformità tra cultura aziendale e soft skill dei candidati/dipendenti si paga con un rapido turnover del personale, ad eccezione di quelle società che impiegano soprattutto collaboratori esterni con forme di lavoro autonomo.

Infine, la Dottoressa Manfredi ci ha rivelato come l’uso di strumenti concreti, come ad esempio il test DISC, sia un punto chiave per la valutazione e la crescita dei dipendenti. Così come le competenze tecniche sono ampiamente valutate, soprattutto grazie alla loro praticità di misurazione, allo stesso modo le competenze soft necessitano di uno strumento altrettanto concreto, costante nel tempo e condiviso nella cultura aziendale.