Maria Grazia Drago

Maria Grazia Drago

Quiet quitting e great resignations: istruzioni per l’uso

Lo stacanovismo, considerato una virtù da generazioni di lavoratori, ha assunto nell’epoca della pandemia una narrazione del tutto nuova. In controtendenza alla Hustle Culture, la cultura dell’instancabilità nata negli anni della ricrescita economica del secondo dopoguerra, il lavoro frenetico e senza pausa ha perso quel valore morale che i lavoratori del passato gli conferivano. Questo repentino cambiamento nella scala di valori si manifesta in tutte le generazioni di lavoratori in due fenomeni sociologici analoghi:

Great resignations, perché sono inaspettate?

Il fenomeno delle dimissioni di massa si riferisce a grandi numeri di professionisti che si dimettono volontariamente dal proprio lavoro. Nel 2021, in Italia, il fenomeno ha raggiunto il suo apice in seguito a una crescita repentina. Questo fenomeno di solito si manifesta perché si riesce a trovare un’occupazione che garantisce un trattamento economico migliore e perché il dipendente non è più disposto a sottostare a determinate condizioni. Ciò che appare in controtendenza rispetto al passato è che questo fenomeno è tipico dei periodi di benessere, quando il tasso di dimissioni volontarie cresce, ma con esso anche quello di assunzioni, con un calo della disoccupazione. Nei periodi di crisi, come quello che stiamo vivendo, di solito si manifesta il contrario: dimissioni rare e poche assunzioni, i lavoratori si aggrappano gelosamente alla propria posizione poiché non sono molte le aziende che possono permettersi di assumere. Questa nuova tendenza è paradossale, unica nella storia

Quiet quitting, il (non)abbandono silenzioso

Al contrario di come suggerisce la parola, non si tratta di un vero e proprio abbandono, ma di una presenza “assente”. Niente straordinari, niente e-mail di lavoro al di fuori degli orari d’ufficio, niente che vada oltre il minimo indispensabile. Chi esercita quiet quitting stabilisce dei chiari confini tra il lavoro e il tempo libero, tra l’ufficio e la casa, tra la professione e gli hobbies, e raramente sacrifica la propria vita privata in favore di quella lavorativa.

Ci siamo già visti?

Il fenomeno del quiet quitting non sembra essere del tutto nuovo: gli impiegati che si limitano a timbrare il cartellino sono sempre esistiti. Il fenomeno si chiama coasting e ha una differenza sostanziale con il quiet quitting: quest’ultimo, infatti, non è originato da pigrizia o accidia, ma dalla demotivazione a fare sforzi in un mondo di insicurezze e alla preferenza per un equilibrio vita-lavoro. Chi fa coasting non produce; chi fa quiet quitting produce, ma fissando dei chiari paletti tra l’ufficio e la casa.

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Fenomeni diversi, ma non troppo. 

L’individuo dei nuovi anni ’20 ricerca un work-life balance. In un mondo segnato dalla pandemia e dalla guerra, da certezze sempre più vacillanti e cambiamenti rapidi, il lavoratore non trova sicurezze per la propria carriera, per cui la motivazione, la disponibilità a fare straordinari, a caricarsi di lavoro e la voglia di continuare a versare contributi iniziano a scarseggiare. Davanti a tutta questa nebbia sul futuro, il lavoratore è anche meno propenso a sopportare condizioni che non lo soddisfano. Dopotutto, perché fare sacrifici se non è detto che questi vengano ripagati? Se un tempo si tendeva a rinunciare alla propria vita privata in favore della carriera o della stabilità, in un mondo che non promette più la premiazione degli sforzi si tende a preferire un equilibrio tra vita lavorativa e personale.

Un elemento degno di nota è il peso sempre maggiore che si conferisce alla salute mentale. Essere sereni, nella scala di valori, è oggi più in alto rispetto a «fare carriera». Il pesante clima di sconforto generale che versa sul mondo costituisce già di sé fonte di preoccupazione, a cui si evita di aggiungere altro stress. Basti notare che gli Zoomers, ad oggi i più giovani lavoratori sul mercato, sono figli della genX e degli ultimi Baby Boomers e, nel distacco generazionale, prendono distanza da ciò che hanno vissuto i loro genitori con lo stress della cultura stacanovista. Il termine inglese burnout definisce l’esaurimento da lavoro, effetto collaterale di questa cultura considerata ormai tossica e dannosa. Il quiet quitting, insieme all’abbandono di una posizione che non soddisfa, sono intesi in questo senso come un qualcosa di terapeutico, come un qualcosa che si fa per sé stessi e il proprio benessere.

La percezione che il proprio sforzo non sia premiato abbastanza dall’azienda è un altro elemento che fa in modo che il coinvolgimento dei dipendenti diminuisca. Per questo motivo, i più giovani mettono giù il telefono aziendale al di fuori dell’orario lavorativo, i più esperti invece fanno fatica a legarsi a una determinata azienda e a un determinato ruolo, e quindi a rimanere fermi laddove non si sentono gratificati. A questo proposito viene spesso citata la distanza tra i dipendenti e i propri manager: un ambiente di lavoro che non incoraggia i dipendenti e che non dà abbastanza peso alla loro salute mentale è più esposto a questi fenomeni.  

Quali contromisure può assumere l’azienda?

Le dimissioni di massa e il lavorare il minimo indispensabile sono fenomeni diversi, ma con le stesse origini. Al giorno d’oggi il lavoratore ricerca serenità, ed è proprio quando gli equilibri che generano questa serenità vengono meno che la motivazione scarseggia. Creare un ambiente di lavoro positivo può essere un primo passo per contrastare l’insorgenza di questi fenomeni. Un ambiente di lavoro positivo non va inteso semplicemente come un ambiente che garantisce un buon trattamento economico, ma come un ambiente in cui c’è interesse verso la condizione psicologica dei dipendenti, insieme a comunicazione trasparente, orari adeguati, buoni rapporti con i superiori. La necessità di instaurare un ambiente in cui si va volentieri a lavorare non è una novità, se si pensa alle parole di Richard Branson, fondatore del celebre Virgin Group, “Abbi cura dei tuoi dipendenti affinché loro si prendano cura della della tua azienda”.

Conosci il Total Reward System?

Il Total Reward System inquadra sia gli aspetti monetari che non monetari della retribuzione. In particolare gli aspetti da prendere in considerazione sono:

Fonte: JobPricing

URL: https://www.jobpricing.it/all-about-rewards/

In questo contesto è opportuno mettere un focus su aspetti come il work environment e company environment, ovvero sulla costruzione di un luogo di lavoro non solo gradevole e stimolante professionalmente e personalmente, ma anche prestigioso per il suo business e per il suo valore etico-sociale. Una strategia ottimale aspira quindi ad innalzare la qualità della vita delle proprie persone, non solo di bilanciare il tempo dedicato ai propri interessi rispetto a quello dedicato al lavoro. In questa strategia, il «Work environment», il quadrante in basso a destra, è un asset fondamentale, occorre quindi lavorare sulla percezione del prestigio e della finalità dell’azienda, che deve essere percepita come «etica» oltre al work life balance.
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