Il percorso con cui l’azienda sta evolvendo la propria politica retributiva, con l’obiettivo di definire criteri chiari e condivisi. Un progetto che intreccia analisi dei ruoli, trasparenza, performance management e cultura organizzativa.

In questa intervista, Emanuele Sartori (hrtools) e Claudia Munari (HR Manager Nooter/Eriksen) analizzano il percorso di cambiamento e innovazione nelle politiche retributive di Nooter/Eriksen, volto a migliorare la percezione di equità retributiva attraverso un’analisi di job grading evoluta e criteri retributivi condivisi. 

Vediamo quindi:

• Il percorso di cambiamento di Nooter/Eriksen
• Obiettivo: avere un “quadro allargato” e il più possibile completo
• Il processo di Performance Management attuale
• Il ciclo di valutazione e sviluppo
• Il ruolo degli strumenti digitali in questa innovazione
• L’impatto della direttiva sulla trasparenza retributiva

Il percorso di cambiamento di Nooter/Eriksen

Siete in un percorso di cambiamento delle modalità di gestione, tra cui anche la parte di salary. Da cosa nasce questa scelta e quali obiettivi vi siete dati?

È proprio il nostro focus principale. Come funzione HR abbiamo una visione trasversale che spesso non è condivisa in modo sistemico all’interno dell’organizzazione. La decisione di partire dal tema retributivo nasce da una percezione molto chiara: senza una corretta valutazione dei ruoli e della loro pesatura, non possiamo avere una politica retributiva realmente equa.E per equa non intendo “uguale per tutti”, ma “basata su criteri condivisi, trasparenti e comunicati”.
Ad oggi la nostra politica retributiva si basa sulla conoscenza diretta delle competenze che ciascun manager ha delle sue risorse, che di certo è una valutazione qualitativa e basata su competenze e merito, ma non sempre si fa una valutazione allargata su tutta l’organizzazione. Come funzione HR, il mio compito è proprio allargare la fotografia a tutto il contesto aziendale, includendo anche il benchmark del contesto esterno.

Obiettivo: avere un “quadro allargato” e il più possibile completo

Quindi la spinta nasce anche da allargare l’analisi, mantenendo equità e trasparenza?

Esatto. L’obiettivo è definire criteri condivisi dal management, che tengano conto sia del mercato esterno che delle regole interne, per rendere il sistema più coerente e leggibile. La nostra è un’organizzazione molto attenta alle persone, dove il performance management è centrale. 

Però dobbiamo lavorare per migliorare le analisi trasversali, ovvero osservare “dall’alto” l’azienda, ponendo in azione i giusti parametri di confronto organizzativo; ciò è possibile solo con una profonda analisi di job grading, che diventa dunque elemento cardine di un’evoluzione strategica e condivisa delle politiche retributive.

Il processo di Performance Management attuale

Oggi come gestite la parte retributiva?

Tutto parte dal performance management. In sede centrale siamo circa 150 persone, ma il gruppo è più ampio: abbiamo consociate in Svizzera, Sudafrica, Emirati Arabi, con collegamenti anche in India e Australia. In totale, circa 250 persone. Le politiche retributive variano da paese a paese. Negli Emirati, per esempio, i driver sono completamente diversi. Ma abbiamo deciso per il momento di concentrare il nostro focus sulla sede italiana, per poi, una volta creato un modello, esportarlo alle altre sedi, conservando però le peculiarità e i driver di ciascuna di esse.

Il performance management è consolidato e condiviso. È parte della nostra cultura, nonché volutamente più sbilanciato sugli obiettivi rispetto alle competenze. Ogni anno, a gennaio, la casa madre americana (CIC Group Inc.) definisce gli obiettivi strategici. Da lì parte un processo di goal setting a cascata: i diversi dirigenti di funzione li declinano per i propri line manager, che a loro volta li traducono per i team.

Il ciclo di valutazione e sviluppo

Quindi un processo strutturato, ma partecipativo.

Esattamente. Gli obiettivi non sono calati dall’alto: sono costruiti insieme, a partire da macro-goal aziendali che poi si traducono in obiettivi individuali. Entro febbraio c’è la fase di valutazione: ogni persona fa un’autovalutazione, poi si confronta con il proprio responsabile in un colloquio che è sia di bilancio dell’anno precedente che di rilancio sugli obiettivi dell’anno che sta iniziando. Da quell’incontro derivano anche i piani di crescita e di formazione

E in quel momento si parla anche di retribuzione?

Sì. Leghiamo le politiche retributive, sia stabili che variabili, direttamente al performance management. È un principio ferreo: non esiste un altro momento dell’anno per valutazioni economiche. Questo serve a rafforzare il legame tra merito e crescita.

I dirigenti ricevono dal general manager e dall’amministratore delegato un’indicazione precisa del budget disponibile, e poi lavorano con gli HR e i line manager per distribuirlo. Le risorse eleggibili per percorsi di crescita sono coloro che in corso d’anno hanno saputo distinguersi, così il colloquio di performance diventa anche un momento di formalizzazione delle scelte retributive.

Quindi la spinta al cambiamento nasce dal voler trasformare una discrezionalità del manager in un modello di job grading più strutturato e condiviso, giusto?

Esatto. Non vogliamo eliminare la discrezionalità – che resta un valore, perché ogni persona è unica – ma vogliamo che sia guidata da criteri chiari. Ogni valutazione porta con sé il bias della soggettività se non altro perché chi si confronta (valutatore e valutato) ha una percezione di sé, diversa dall’altro. 

L’equilibrio sta nel dare strumenti comuni e trasparenti, mantenendo lo spazio per il discernimento manageriale.

Chi ha voluto questa trasformazione?

La spinta arriva sia dall’HR che dal top management, in particolare dal General Manager e dall’Amministratore Delegato. È una spinta “dall’alto”, ma con un forte coinvolgimento del management, che ha sempre partecipato alle dinamiche di people management. 

Ciò nasce dunque dalla volontà e dalla consapevolezza dell’organizzazione di darsi regole nuove e fare cultura su questi temi.

Quali obiettivi concreti vi siete dati con la direzione?

L’obiettivo è costruire, per step, un sistema integrato. Prima di tutto, faremo un’analisi interna approfondita sui ruoli e sulla loro pesatura, per avere una fotografia oggettiva e fare cross check. Poi condivideremo i risultati con tutta l’organizzazione.

Nel giro di due anni, con il giusto fine-tuning, vogliamo ottenere uno strumento che colleghi la valutazione dei ruoli, il performance management e le politiche di merito in modo coerente e chiaro e condiviso.

E quali sono le tue principali preoccupazioni operative?

Due, principalmente.
La prima è la gestione del tempo: queste attività richiedono un impegno analitico enorme.
La seconda più che una paura è una consapevolezza chiara: l’analisi dipende dalla qualità dei dati di partenza; dobbiamo infatti essere certi che i criteri analitici iniziali siano corretti altrimenti, lo strumento che costruiremo rischia di dare una lettura distorta; Bisogna indossare un paio di occhiali con le “giuste lenti”, altrimenti la lettura non riesce comunque. 

Il coinvolgimento invece lo vedo come un’opportunità: mi aspetto contributi preziosi dal management. Sono convinta che l’analisi confermerà la mia percezione. 

Avete già in mente altre leve da introdurre nella politica retributiva?

Sì. Oltre alla componente economica, vogliamo rafforzare iniziative legate al welfare e al benessere organizzativo. 

Non abbiamo lo smart working nella nostra cultura, quindi dobbiamo trovare altre leve per ingaggiare le persone senza aumentare i costi organizzativi. Stiamo già lavorando su progetti in questa direzione.

Il ruolo degli strumenti digitali in questa innovazione

State introducendo, in parallelo, anche strumenti digitali di supporto, tra cui hrtools, per la gestione del performance e della compensation, qual è il vantaggio che vi aspettate?

Sì, esatto. La digitalizzazione è un passo necessario per sostenere tutto questo percorso, perché garantisce certezza del dato, velocità, coinvolgimento dei dipendenti. Ma aggiungerei anche la reperibilità dell’informazione.

Oggi ottenere un dato può voler dire aprire file complessi, estrarre tabelle Excel, cercare versioni aggiornate. Con un tool digitale vogliamo che l’informazione sia immediatamente disponibile per chi deve prenderla in carico, senza passaggi intermedi.

Una logica di efficienza e condivisione e, soprattutto, di condivisione col management. Finora la gestione delle politiche retributive (noi la chiamiamo la “vista”) l’abbiamo sempre fatta su file Excel. È un lavoro accurato ma soggetto a errori e dimenticanze.
Il nuovo strumento, invece, avrà un setting preimpostato coerente con i criteri della nostra politica retributiva: sarà un modo per guidare i manager a fare valutazioni più eque, perché basate su parametri comuni.

Quindi non più “mi mandi la retribuzione di Emanuele, mi fai vedere il confronto con Claudia?”…

Esatto, proprio così! Oggi capita spesso di fare queste richieste “una tantum” da parte dei responsabili, ma con il tool ogni manager potrà consultare direttamente i dati in modo continuo e trasparente.
E questo vale anche per altre fasi: per esempio, in fase di budget per nuove assunzioni, lo strumento ci permetterà di fare valutazioni più oggettive e immediate, senza dover passare ogni volta dall’HR.
Diventa anche una leva per diffondere cultura organizzativa. Il mio ruolo in HR è proprio questo: creare cultura organizzativa: per farlo devo condividere contenuti e strumenti con tutti gli stakeholder. Il tool diventa una piattaforma comune, una lingua condivisa tra HR e organizzazione.
E quando qualcuno “esce dal tracciato”, il sistema genera gli alert giusti: non per bloccare, ma per dare tutti gli elementi utili alla valutazione. È un modo per aumentare consapevolezza, obiettivo fondante lato HR, nonché accompagnare le persone alla crescita e all’aumento di consapevolezza. HR, come funzione organizzativa, svolge bene il suo ruolo quando non fa da “controllore”, ma da partner nella crescita delle risorse.

L’impatto della direttiva sulla trasparenza retributiva

Qual è la tua visione sulla direttiva europea sulla trasparenza retributiva? Voi siete tra le aziende coinvolte: quali sono per voi i punti di attenzione e le opportunità?

È sicuramente un passaggio importante, un monito per tutte le organizzazioni. L’obiettivo è portare maggiore equità nei luoghi di lavoro, adattando però questi obiettivi ai diversi contesti organizzativi.

Nel nostro caso il tema dell’equità è già molto sentito. 

Ti faccio un esempio: lavoriamo in un settore STEM, e purtroppo è ancora difficile trovare ingegneri donne. Mi piacerebbe che fosse diverso, ma la realtà è questa. I numeri dei laureati in area STEM parlano chiaro.

Per noi “equità retributiva” non significa confrontare uomo e donna, ma valutare la professionalità, il contributo e le competenze. Tutto ciò è già parte del nostro modo di lavorare.

Noi non guardiamo il genere o il percorso pregresso, ma la competenza, il valore e il potenziale che una persona porta.

Anche sulle tematiche di selezione, per esempio: la direttiva prevede di non chiedere la retribuzione pregressa, ma nella pratica spesso sono i candidati stessi a dirci qual è il loro benchmark di partenza. È un tema complesso, da gestire con equilibrio.
Nel nostro caso, comunque, il focus è sempre la valorizzazione del talento, sia per profili senior che per giovani in ingresso, come i neolaureati del Politecnico con cui collaboriamo.

Mi sembra che i temi della direttiva siano già dentro la vostra agenda, più per convinzione che per obbligo.

Sì, noi non stiamo lavorando per “fare compliance”, ma per coerenza con la nostra cultura aziendale.

Come dicevo, la nostra organizzazione si basa su un principio chiaro: non abbiamo asset materiali, abbiamo persone. Anche l’edificio in cui lavoriamo non è di nostra proprietà. Il nostro vero valore sono le competenze e la responsabilità delle persone che lavorano qui.

E questo si riflette anche nel nostro modello di azionariato diffuso: molti colleghi, in Italia e all’estero, sono anche azionisti. Io stessa, Claudia, lo sono: sono impiegata ma sono anche azionista. Questo cambia radicalmente l’approccio, anche in fase di application: non lavori solo come dipendente, ma come parte attiva dell’impresa.

L’idea è che ognuno possa sentirsi imprenditore dentro l’azienda, non solo collaboratore.

Per questo, gli impatti della direttiva sulla nostra realtà saranno limitati: ci muoviamo già da tempo in quella direzione per molti aspetti. È nel nostro DNA organizzativo, non una risposta a un vincolo normativo.