La funzione HR deve trasformare la vasta quantità di dati a sua disposizione in insight strategici e integrati, fondamentali per orientare le decisioni di business e supportare il management. Inoltre, per il futuro, occorre sviluppare una solida cultura e competenza del dato per parlare con efficacia la lingua del business.

Abbiamo intervistato Nicole Boccardini, Operations Manager presso IDEM | Mind The Gap, in vista del prossimo appuntamento del nostro ciclo di webinar Q4. La conversazione ha esplorato il ruolo strategico dei dati nella moderna funzione HR e come le organizzazioni possono sfruttarli per decisioni più efficaci.

Vediamo quindi:

• Il ruolo di HR nell’era digitale
• Le 3 analitiche essenziali per l’HR strategico
• I processi HR più di impattati dalla trasformazione data-driven
• La parità di genere
• La maturità dei manager italiani
• Il futuro di HR: competenze chiave

Il ruolo degli HR Analytics nell’era digitale

Con la crescente digitalizzazione dei processi HR, le aziende hanno accesso a più dati che mai. Qual è oggi il ruolo degli HR analytics e quali benefici concreti possono portare?

Nelle aziende vedo sempre più dati, ma raramente una vera cultura del dato. Il punto non è la quantità di dati, ma la capacità di analizzarli, interpretarli e trasformarli in insight che guidino le decisioni. Gli analytics aiutano a comprendere le dinamiche dietro ai numeri: cosa funziona, cosa non funziona e perché. Soprattutto, permettono di anticipare fenomeni critici come turnover, scarsa produttività o quiet quitting.

I benefici reali arrivano però solo quando si iniziano a fare analisi integrate, perchè molto spesso i dati hanno fonti e formati diversi e rendono questa operazione molto difficile: le informazioni sui congedi in un sistema, le retribuzioni in un altro… senza possibilità di incrociarli. Avere molti dati non significa automaticamente avere informazioni utili. Se non sono integrati, rischiano di generare solo “rumore”.

Le tre analitiche essenziali per l’HR strategico

Quali sono le tre analitiche che la funzione HR deve sempre tenere sotto controllo?

Se devo sceglierne tre, direi queste:

1. Correlazione tra performance e salary review

Spesso gli HR forniscono strumenti per governare la fase iniziale del processo di performance review , ma meno spesso verificano ex post se ciò che era previsto si è davvero realizzato.

Verificare lo scostamento tra il dato di sistema e la proposta effettiva delle e dei manager è però fondamentale perché possono emergere pattern interessanti. Il dato serve proprio a far emergere fenomeni ricorrenti per poi capirne le cause, come i—bias, le logiche di potere o le dinamiche organizzative.

2. Gender Pay Gap, fatto bene

È cruciale per capire se esistono dinamiche che ostacolano un genere rispetto all’altro, tipicamente quello femminile. Ma analizzare bene il GPG non significa limitarsi alle medie retributive per livello. Significa usare il dato per individuare le determinanti del fenomeno, definire azioni correttive e percorsi di miglioramento. Per fare questo è necessario dotarsi di strumenti avanzati che siano in grado di far emergere fenomeni che altrimenti rimarrebbero nascosti.

3. Posizionamento sul mercato

Ogni azienda dovrebbe definire come vuole posizionarsi rispetto al mercato di riferimento per attrarre e trattenere i migliori talenti. Il mercato funge da ancoraggio per capire quanto si paga rispetto al mercato, e come l’azienda dovrebbe concentrarsi su tutte le leve del total reward (smart working, percorsi di sviluppo, bonus, welfare…), per costruire un pacchetto competitivo, all’altezza degli obiettivi di attraction e retention.

I processi HR più impattati dalla trasformazione data-driven

Negli ultimi due-tre anni, quali processi HR sono stati maggiormente trasformati dall’approccio data-driven?

Premetto che lavoro con i dati e quindi sono inevitabilmente di parte. A mio avviso infatti i dati sono sempre stati fondamentali per qualsiasi processo HR. Tuttavia riconosco che il processo che è cambiato di più a livello di approccio è quello delle politiche retributive. Da un lato perché è il processo più immediato da “datificare”, e dall’altro lato non possiamo negare che questo cambiamento sia stato accelerato dalla Direttiva Europea sulla Trasparenza Salariale.
La vera svolta arriverà quando anche i processi più soft – come l’engagement, lo sviluppo o il benessere organizzativo – saranno analizzati con la stessa profondità. Per esempio, valutando il miglioramento dell’engagement in relazione alle politiche salariali, o l’impatto della formazione sulla retention. Questi dati – messi poi in relazione con altre dimensioni aziendali – potranno generare veri insight strategici.

Rendere oggettivo l’intangibile: la parità di genere

Questo ci porta al tema della misurazione degli impatti. Quando avete fondato IDEM| Mind The Gap, avete cercato di rendere oggettivo un tema molto sfumato come la parità di genere. Ce lo racconti?

Certo.
L’idea di IDEM| Mind The Gap nasce proprio da qui: dal desiderio di trasformare un tema percepito e approcciato solo come “valoriale” in qualcosa di concreto e misurabile. Quando abbiamo iniziato, volevamo dare uno strumento alle aziende, per dar loro l’opportunità di misurare la parità di genere non come un concetto astratto, ma come un fenomeno che si può analizzare e migliorare.

Per questo abbiamo costruito un modello basato su quattro dimensioni: Retribuzioni, Carriera, Organizzazione e Cultura. Questo modello permette di osservare la parità di genere da prospettive diverse, ma complementari: dalle politiche retributive ai percorsi di carriera, dalla cultura aziendale alle pratiche di gestione e sviluppo. Non si tratta solo di misurare un indice, ma di attivare un processo di consapevolezza e miglioramento continuo.

Il nostro obiettivo è che i dati diventino leve di cambiamento: aiutano le aziende a capire dove sono, dove vogliono arrivare e come possono farlo in modo concreto e sostenibile.

La maturità dei manager italiani

Ora che si hanno a disposizione più dati, la funzione HR sta sempre più demandando la gestione dei processi – come la scelta della formazione o l’identificazione dei soggetti più meritevoli – ai manager. Dalla tua esperienza con molte aziende, qual è il livello di maturità dei nostri manager verso queste logiche?

Temo che siamo ancora un po’ indietro: spesso i progetti si fermano perché i vertici non vengono formati a trattare questi temi, quando va bene vengono al più informati. 
Una vera trasformazione può avvenire solo quando formazione e informazione avvengono a più livelli (il vertice, le/i manager e le persone) e quando si condividono principi e meccanismi aziendali: è importantissimo esplicitare a tutti i livelli dell’organizzazione quali sono gli obiettivi che tutte e tutti sono chiamati a raggiungere. E qui c’è un punto importante: promuovere una cultura data-driven non significa condividere ogni dettaglio, ma rendere trasparenti i principi, le logiche e i meccanismi su cui si fondano le decisioni.

Non serve dare accesso a ogni informazione, ma far capire il “perché” delle scelte: è questo che crea fiducia, coinvolgimento e responsabilità. Uno dei principali elementi che ostacolano questa trasformazione è che a livello manageriale c’è fame di numeri, ma anche timore nel comunicarli, e quindi viene meno uno dei principali elementi di condivisione – fondamentale per il cambiamento.

Una paura legata alla potenziale perdita di potere?

In parte sì. Se si pensa che la trasparenza tolga potere, allora si sta guardando il problema dal lato sbagliato. La condivisione dei dati dovrebbe essere uno strumento di responsabilità, non una minaccia.

È quantomeno curioso che nel 2025 la pubblicazione di una RAL generi ancora imbarazzo: diciamocelo, spesso è un segreto di Pulcinella. La vera sfida è imparare a gestire i dati in modo costruttivo e coerente con i valori che dichiariamo di promuovere.

Il futuro degli HR: competenze chiave

Per concludere: qual è la traiettoria futura per gli HR? Quali competenze o strumenti devono padroneggiare per utilizzare al meglio le informazioni?

Principalmente due:

1. Cultura del dato e capacità di analisi

Saper maneggiare un dato non basta: serve capacità di lettura e interpretazione critica. Solo in questo modo l’HR può parlare con il business. Datificare un processo significa tradurlo nella lingua di chi prende decisioni.

2. Visione strategica per integrare i processi HR all’interno degli obiettivi di business

La funzione HR si è sempre sentita un po’ bistrattata, percepita a volte come un mix tra amministrazione e sportello di ascolto. Oggi deve invece posizionarsi come partner strategico, in grado di tradurre temi “soft” come formazione, engagement e inclusione in impatti economici e organizzativi concreti.

Parlare il linguaggio del business non significa però perdere il contatto con le persone: è una competenza aggiuntiva che gli permette di essere sempre più partner del business.

Un esempio concreto: mettere in relazione il basso investimento in formazione con l’alto turnover mostra quanto costa non intervenire.

Ecco il tipo di evidenza che il business comprende, e che può rendere la funzione HR finalmente protagonista.