Ovvero come Dispensa Emilia è passata da un modello Excel a un sistema trimestrale e automatizzato che coinvolge quasi 1000 persone, allinea HR e Finance e favorisce una cultura manageriale più consapevole. Un sistema dinamico, che fa crescere persone e business insieme.

In questa intervista, Emanuele Sartori (hrtools) e Roberto Maggi (Responsabile HR Operations di Dispensa Emilia) analizzano il processo di digitalizzazione e di impostazione di un sistema di MBO flessibile, sostenibile ed efficiente di un’azienda della ristorazione. Vediamo quindi:

• Dispensa Emilia: contesto e struttura aziendale
• Un sistema premiante flessibile e ciclico
• La trasparenza, il coinvolgimento e la collaborazione del personale
• L’importanza della digitalizzazione e automatizzazione del processo
• L’integrazione con la funzione Finance
• Le prospettive di miglioramento

Dispensa Emilia: contesto e struttura aziendale

Roberto, partiamo dalle basi. La vostra azienda ha un MBO (Management by Objectives) con regole particolari. Com’è strutturato?

Sì, esatto. Abbiamo una rete di ristoranti aperti in anni diversi e in regioni diverse. Questo comporta differenze significative: per esempio, alcuni punti vendita hanno una brand awareness consolidata – e quindi hanno anche all’interno persone con diverse anzianità di servizio – altri sono appena entrati in nuovi mercati, come Campania, Lazio e, prossimamente, Liguria.

Oggi abbiamo circa 55 ristoranti, 5 dei quali nell’area di Roma. La crescita è stata forte anche perché abbiamo progettato il sistema premiante perché fosse flessibile e rispettasse queste differenze: quindi omogeneo nella struttura, ma adattabile alle diverse realtà.

Un ristorante storico deve puntare su obiettivi diversi rispetto a uno nuovo, che ha bisogno di obiettivi che puntino di più a far conoscere il brand.

Un altro aspetto importante è la tipologia di ristorante. Circa il 70% si trova in centri commerciali e il restante 30% su strada. Sono due contesti molto diversi: chi lavora in un centro commerciale punta sul flusso già generato dal supermercato o dal mall. Invece chi è su strada deve fare attività di fidelizzazione e di scouting di convenzioni con aziende, uffici e banche vicine. Anche questo incide molto sulla definizione degli obiettivi.

Un sistema premiante flessibile e ciclico

Quindi il vostro sistema di incentivazione serve anche ad allineare i diversi obiettivi di business?

Esattamente. Non abbiamo voluto un modello uguale per tutti: abbiamo lasciato margini di differenziazione per adattarlo al singolo punto vendita.

Personalmente, sono per le cose semplici. Per ogni ruolo – dallo store manager all’operatore di sala – abbiamo definito 5-7 obiettivi, gestiti in modo automatizzato. Questo approccio ci permette di coprire esigenze diverse a seconda dello store e dell’anzianità in maniera abbastanza completa, mantenendo comunque un sistema coerente.

Come funziona il ciclo del vostro MBO?

È un sistema ciclico trimestrale. Ogni tre mesi facciamo una review: fissiamo nuovi obiettivi, assegniamo i target, e poi consuntiviamo i risultati.

Gli obiettivi restano più o meno gli stessi – qualità del servizio, produttività, fidelizzazione, vendite – ma possiamo modificare i pesi. Vuol dire che un trimestre possiamo spingere sulle vendite, un altro sulla qualità del servizio. È un modo per “regolare l’acceleratore” a seconda delle priorità aziendali.

La trasparenza, il coinvolgimento e la collaborazione del personale

Questa ricalibrazione è per tutto il personale, giusto? Tutto il personale è coinvolto nel sistema?

Sì, tutto il personale, quindi circa 950 persone. Il trimestre è una cadenza che funziona bene, anche perché il nostro mercato del lavoro è giovane e caratterizzato da un certo turnover: è fatto spesso di neodiplomati, quindi persone che ahimè magari non rimangono tutto l’anno, purtroppo.

Il messaggio che vogliamo dare è chiaro: “Ogni tre mesi puoi giocarti una parte della tua retribuzione aggiuntiva, in base ai risultati del team.”

È un sistema trasparente, dove tutti – dal manager al cameriere – conoscono regole e obiettivi. Questo dà anche visibilità sui possibili percorsi di crescita, sulla formazione e sulle prospettive di carriera, aumentando anche la retention del personale.

Avete quindi obiettivi di team più che individuali?

Esatto, il 99% degli obiettivi è di team. Solo di recente abbiamo introdotto un riconoscimento individuale: il “miglior operatore del mese”, votato dai colleghi.
Per il resto, tutto è condiviso: il team viene premiato insieme, così anche chi è più esperto aiuta i nuovi a raggiungere gli standard. È un meccanismo che migliora la collaborazione e il clima interno.
Il fatto che tutti lavorino su obiettivi condivisi stimola una prestazione costante, al di là dei picchi o delle giornate storte. 

È un esercizio di comunicazione interna: ogni tre mesi aggiornate gli obiettivi e spiegate al personale del punto vendita quali sono le aspettative nei loro confronti, giusto?

Esatto. Nella maggior parte dei casi – direi tre volte su quattro – confermiamo gli obiettivi durante l’anno, per garantire continuità. Però ci sono situazioni in cui un ristorante raggiunge una certa maturità o mantiene performance molto solide su alcuni aspetti, come le vendite, e magari un po’ meno sulla produttività. In questi casi ribilanciamo i pesi, dando più importanza a un obiettivo rispetto a un altro.

L’importanza della digitalizzazione e automatizzazione del processo

Come gestisci questa flessibilità di obiettivi?

Il grande passo avanti è stato il passaggio dall’Excel all’automatizzazione. Gestire quasi 1.000 persone – compresa la sede e l’unità produttiva, che contano circa 40 addetti – con un sistema basato su fogli Excel era ormai impossibile. Ogni persona ha 6 o 7 obiettivi, diversi a seconda del livello, e ciascuno di questi obiettivi ha anche una soglia minima di accesso: un risultato minimo da raggiungere per entrare nella scala proporzionale del premio.

Sono calcoli delicati, e gestirli manualmente esponeva a errori, interventi ex post o richieste di correzione. 

L’automatizzazione è servita proprio a questo: velocizzare il calcolo, certificare i dati ed eliminare ogni margine di intervento manuale, così da garantire equità e trasparenza. Oggi i risultati sono validati in modo costante e i dati sono finalmente certificati.

L’integrazione con la funzione Finance

Anche perché tutto questo lavoro si ripete quattro volte l’anno: assegnazione, consuntivazione, calcolo e poi tutta la parte di payroll, fino all’erogazione del premio.

Esatto, infatti la complessità non è tanto nei dati che alimentano il sistema – perché l’azienda li fornisce ogni tre mesi – ma nel gestire tutto il ciclo. I dati operativi li abbiamo già disponibili e aggiornati: le vendite vengono monitorate quotidianamente, il costo del lavoro settimanalmente, e questo ci permette di fare verifiche e simulazioni continue anche per altri scopi gestionali.

Quindi i punti vendita hanno comunque una visibilità puntuale su vendite e fatturato?

Esattamente, sì. I team possono monitorare costantemente le proprie performance, il che li aiuta a capire in tempo reale dove intervenire.
L’azienda fornisce i dati ogni tre mesi per alimentare il sistema premiante, ma noi li abbiamo disponibili anche con cadenze molto più brevi. Questo ci permette di avere sempre un’idea chiara dell’andamento e di costruire delle attese di risultato già durante il trimestre.

Dal momento che facciamo una chiusura mensile, utilizziamo spesso questi dati per fare simulazioni: per esempio chiediamo al team Finance di simulare uno scenario in cui tutti i ristoranti raggiungono il 70% degli obiettivi, così da poter stanziare in anticipo nei mesi precedenti alla chiusura del trimestre e non trovarci scoperti all’ultimo momento. Così abbiamo solo conguagli minimi, senza grandi sorprese. Da un lato, perché i dati che alimentano il sistema sono sempre sotto controllo; dall’altro, perché l’automatizzazione di cui parlavo prima ci permette di velocizzare tutto: fare scritture di rettifica, accantonamenti puntuali e chiudere i conti in tempo.

In passato si lavorava “a spanne” o basandosi sull’intuito; oggi invece possiamo erogare i premi senza impatti sul conto economico, perché ragioniamo per competenza.

Infatti è interessante anche il punto di vista della funzione Finance. Di solito il processo MBO è gestito dalle Risorse Umane, ma poi deve comunque passare da Finance: da un lato per i dati – fatturato, margini, indicatori – e dall’altro per capire quanto accantonare, quanto mettere da parte. E spesso i tempi tra HR e Finance non coincidono: Finance deve chiudere i conti ogni mese e ha bisogno di dati puntuali, mentre l’MBO è un processo più lungo e articolato.

Esatto. Tieni presente che, anche se siamo un’unica società da un punto di vista legale, fiscale e di bilancio, noi leggiamo tutti i report, inclusi quelli del sistema premiante, per singolo ristorante.

Vuol dire che possiamo fare simulazioni differenziate per area o punto vendita. Non ci spingiamo troppo nel dettaglio, ma potremmo farlo, perché ogni ristorante ha un proprio store manager e un area manager dedicato, e quindi risultati e premi variano.

Avere una visione solo aggregata non farebbe emergere le differenze: ci sono ristoranti che performano molto bene e altri che vanno meno. Avere sotto controllo tutte queste informazioni, raccolte dal controllo di gestione e poi utilizzate per il pagamento, è fondamentale.

Ci permette di prevedere l’andamento dei singoli ristoranti e, se serve, intervenire prima ancora dell’erogazione dei premi, per gestire performance e risultati in modo proattivo. 

È utile per HR e Finance, ma anche per i direttori d’area e gli store manager, che così hanno piena visibilità sulle performance.

Le prospettive di miglioramento

Quindi, siete partiti da un sistema già strutturato con tempistiche ben definite, l’avete digitalizzato, avete semplificato l’operatività, l’avete reso prevedibile. Ecco, ora come lo miglioreresti?

Stiamo lavorando per uscire dalla logica solo “top line”, cioè vendite e produttività, e introdurre obiettivi legati ai costi e agli sprechi.

Per esempio, tengo dei corsi interni “Finance for non Finance” per gli store manager, e noto grande curiosità nel capire come incidere su costi di manutenzione, forniture, o materie prime.

L’idea è farli crescere come “imprenditori del proprio ristorante”, consapevoli di tutti i driver economici, non solo del fatturato.

Quindi anche un maggiore coinvolgimento degli store manager nella definizione degli obiettivi?

Esatto. Oggi il processo è ancora abbastanza top-down, ma stiamo andando verso una maggiore partecipazione.

Gli store manager già contribuiscono nel definire pesi e priorità, ma vogliamo che abbiano più voce anche nella scelta delle leve. Durante i corsi spesso mi dicono: “Ah, non sapevo che quella voce pesasse così tanto!”. Questo dimostra che la formazione e la trasparenza generano engagement.

È ovvio che tutto non si può fare, ma ripeto, come dicevo all’inizio, il fatto di avere comunque sei o sette leve, con diversi pesi, e di poterle cambiare, ci permette di spingere in una direzione o in un’altra a seconda del momento e del bisogno.

In effetti, avete già impostato un modello che combina chiarezza, trasparenza e cicli di feedback molto frequenti.

Sì, oggi le regole sono chiare e condivise. Ogni tre mesi c’è un feedback strutturato, ma i dati principali – come vendite e performance – sono monitorabili quotidianamente anche dai team.

Questo riduce le sorprese e aumenta la consapevolezza di tutti. A volte, per esempio, un trimestre lo dedichiamo più alla qualità del servizio o alle recensioni dei clienti su Google e app, piuttosto che alle vendite pure.

È un approccio dinamico, che ci aiuta a far crescere persone e business insieme.