Metodologie oggettive per politiche retributive eque: analisi di mercato, pay equity, flessibilità e nuove generazioni, internalizzazione, comunicazione e trasparenza, step per impostare un sistema di Total Reward efficace.

Oggi parlare di Total Reward significa affrontare il tema del valore riconosciuto alle persone, che va oltre la busta paga. Con Miriam Quarti, senior consultant di OD&M, esploriamo come le aziende possono costruire politiche retributive sostenibili, eque e capaci di motivare, senza perdere competitività.

Vediamo quindi:

• Scenario attuale del Total Reward
• Impatto della retribuzione monetaria e altri elementi motivanti
• Importanza della flessibilità e del benessere per i giovani
• Total Reward Statement e ruolo di capi e funzioni HR
• L’approccio partecipativo e la sicurezza psicologica
• Comunicazione e trasparenza nelle politiche retributive
• Processo di costruzione delle politiche retributive
• Equità interna, merito e mercato
• Internazionalizzazione e sviluppo delle competenze
• Recepimento della direttiva europea e implicazioni tattiche
• Importanza dei dati per le decisioni strategiche

Scenario attuale del Total Reward

Quali trend stanno emergendo oggi nel mondo del Total Reward? Cosa dobbiamo aspettarci come scenario nei prossimi anni?

Oggi vediamo un legame sempre più stretto tra politiche retributive e temi di Diversity & Inclusion. In passato le aziende puntavano soprattutto su leve economiche per attrarre e trattenere i talenti. Oggi, invece, il vero vantaggio competitivo è la capacità di rispondere alle diverse esigenze delle persone.

La nuova Direttiva Europea sembra rafforzare la leva classica del compensation, ma lo fa in un’ottica di maggiore trasparenza e chiarezza delle regole. Se la si interpreta come un’opportunità, può diventare una leva per costruire fiducia e introdurre più flessibilità nei pacchetti retributivi, valorizzando anche elementi non monetari.

Mi spiego meglio: se so che il valore complessivo del mio pacchetto è, ad esempio, 100, e conosco i criteri con cui è costruito, posso capire qual è il mio margine di scelta per adattarlo alle mie esigenze. È questa personalizzazione – dentro un quadro di regole trasparenti – che fa la differenza.

Quando i criteri sono chiari, non percepisco come ingiustizia il fatto che, per esempio, un collega abbia un benefit che io non ho. Capisco che fa parte di un sistema regolato, equo e accessibile a tutti. Senza trasparenza, invece, quel beneficio diventa un motivo di frustrazione.

Quindi la normativa porterà le aziende a rendere le politiche retributive più trasparenti, ma anche più personalizzabili?

Esatto. Paradossalmente, la direttiva spinge a standardizzare la leva più tradizionale – la retribuzione – ma, se le aziende colgono l’occasione, possono costruire un contesto di fiducia ed equità che apre la strada alla personalizzazione.

Analizzando i dati aziendali – non solo sul gender pay gap, ma anche su generazioni, provenienze o altri fattori – si possono individuare bisogni diversi e rispondere con leve di Total Reward più mirate: benefit, servizi, percorsi di carriera, flessibilità, ambiente di lavoro.In fondo, il compensation non è mai stato un vero motore motivazionale. Diventa un problema solo quando è percepito come iniquo. La motivazione nasce da ciò che va oltre il denaro: dal percorso di crescita, dall’ambiente, dalla flessibilità. Ed è su questi elementi che oggi si gioca la vera attrattività delle aziende.

Impatto della retribuzione monetaria e altri elementi motivanti

Quindi la leva monetaria resta comunque centrale o sta perdendo peso rispetto agli altri fattori?

Resta centrale, ma non più unica. I dati delle analisi che stiamo conducendo ci dicono che il compensation tradizionale, fisso e variabile, pesa ancora circa il 40% del totale, quindi la fetta più grande. Ma significa anche che la somma del restante, ovvero welfare, wellbeing, percorsi di crescita e ambiente di lavoro è il 60%.

Quando selezioni o vuoi trattenere una persona, oggi non basta parlare di fisso e variabile. I candidati chiedono anche welfare, wellbeing, prospettive di carriera e soprattutto flessibilità: basti pensare alle aziende che propongono la settimana corta. Non puoi competere solo col denaro ma anche con quelle leve che magari non riesci a quantificare, ma che hanno un impatto motivazionale molto alto sulle persone.

Importanza della flessibilità e del benessere per i giovani

E questo trend riguarda tutte le generazioni o ci sono differenze?

I più giovani, rispetto al passato, attribuiscono un valore molto maggiore all’equilibrio tra vita e lavoro, alla flessibilità e ai percorsi di carriera. Questi temi entrano già nei colloqui di selezione, spesso con domande dirette.

Le aziende devono essere pronte a comunicare in modo chiaro e coerente le leve che offrono, anche per tutelare la propria employer brand reputation. Quello che noto, però, è che molte organizzazioni sanno raccontare bene le proprie politiche ai nuovi assunti, ma faticano a valorizzarle con chi è già all’interno.

Il rischio è che chi è in azienda da tempo non percepisca il valore del pacchetto complessivo e perda motivazione.

Tra Total Reward Statement, il ruolo di manager e della funzione HR

Le funzioni HR oggi sono pronte a gestire questo cambiamento?

Molte si concentrano ancora sul compensation, perché è la leva più semplice da quantificare. La vera sfida è saper valorizzare anche tutto il resto.

Quando si parla di salary review o politiche retributive, si pensa subito alla parte economica. È quella che le HR sanno misurare meglio. Ma la vera frontiera è la misurazione di welfare, wellbeing, servizi e opportunità di crescita. Qui poche aziende hanno strumenti strutturati, ma è un passaggio inevitabile.

Se chiedi a un dipendente qual è il suo pacchetto di ricompense, probabilmente risponderà: “la mia busta paga”. Ecco perché strumenti come il Total Reward Statement sono così importanti: mostrano l’intero pacchetto – stipendio, bonus, benefit, formazione, flessibilità – rendendo visibile il valore complessivo dell’investimento dell’azienda.

Questo cambiamento riguarda anche i capi. Se la parte economica diventa più standardizzata, i manager devono saper utilizzare bene le leve extra-monetarie: ascoltare, mediare tra esigenze aziendali e individuali, gestire percorsi e flessibilità. È una competenza nuova, che va coltivata.

L’approccio partecipativo e la sicurezza psicologica

Quindi serve un modello partecipativo?

Esatto. L’HR definisce le regole, i leader le applicano con sensibilità, e le persone devono diventare più consapevoli del proprio ruolo. Ciascuno deve capire qual è il proprio contributo e come può muoversi dentro l’organizzazione: non tutto può arrivare “dall’alto”.

Le aziende che riescono a costruire un modello partecipativo vedono livelli di engagement più alti.

Dalle nostre analisi di clima emergono tre fattori chiave che fanno davvero la differenza:
– Ascolto reale delle persone;
– Sicurezza psicologica, cioè la possibilità di esprimersi e sbagliare senza paura;
– Coinvolgimento diretto nelle decisioni che riguardano la vita aziendale.

Questo porta a un nuovo modo di intendere la leadership: non basta più raggiungere risultati o migliorare le performance del team. Oggi si chiede ai capi di saper ascoltare, accompagnare le persone e aiutarle a crescere. È un’evoluzione che le aziende dovranno accelerare, soprattutto per dialogare con le nuove generazioni.

Comunicazione e trasparenza nelle politiche retributive

Un altro punto chiave è la comunicazione. Le aziende oggi comunicano solo con la busta paga: basta?

No, non basta. Servono strumenti più chiari e continui. Il Total Reward Statement è uno di questi, ma la comunicazione deve avvenire su più livelli:
– definizione di regole e politiche trasparenti;
– formazione dei manager sulla flessibilità disponibile;
– comunicazione diretta e costante con le persone.

La trasparenza passa anche dal rendere visibili le opportunità di crescita: sapere cosa serve per avanzare, cambiare ruolo o ottenere un riconoscimento. Questo crea fiducia e motivazione.

La nuova direttiva sulla trasparenza salariale può essere un grande alleato. In un sistema con criteri chiari, se scopro che un collega guadagna di più, posso comprenderne le ragioni: performance, competenze, potenziale. Questo non genera frustrazione, ma stimola miglioramento – a patto che i criteri siano applicati con coerenza.

Le regole oggettive sono la base della fiducia. Ma per costruire fiducia serve coerenza: ogni eccezione mina il sistema.E qui si apre un tema più ampio: non si tratta più solo di compensation, ma di una people strategy coerente, che integri retribuzione, formazione, performance, valori e cultura. HR, formazione, reward e engagement devono dialogare. È un approccio che potremmo definire “olistico”: dal Total Reward al Total Experience.ne.

Processo di costruzione delle politiche retributive

Quali sono i passi da seguire per un HR che parte da zero nel costruire politiche retributive?

Il primo passo è guardarsi dentro. Prima di confrontarsi con il mercato, bisogna capire come l’azienda ha gestito finora le proprie politiche retributive e quali valori le hanno guidate.

Poi serve mettere ordine, lavorando sull’equità interna. Strumenti come la job evaluation aiutano a chiarire il peso dei ruoli e a costruire politiche coerenti di reward, carriera e performance. È un modello oggettivo che rende più solide tutte le scelte successive.

Il secondo passo è il merito: oltre al ruolo, conta la performance della persona. Le differenze vanno riconosciute in modo trasparente.

Equità interna, merito e mercato

Quindi, in pratica: ruolo ed equità da un lato, merito dall’altro?

Esatto. Il peso del ruolo e il merito della persona sono entrambi fondamentali. L’equità interna garantisce coerenza, mentre il merito motiva e orienta.

Strumenti come la valutazione della performance o i sistemi MBO servono proprio a chiarire obiettivi e priorità, dando direzione alle energie individuali. Sempre più spesso la performance si misura anche a livello di team, premiando il risultato collettivo.

Ma non basta guardare all’interno: serve anche un confronto con il mercato. Se un ruolo è pagato di più altrove, si rischia di perdere persone. Ecco perché l’analisi dei benchmark è cruciale.

Tuttavia, definire equità interna e confrontarsi con il mercato non basta ancora: serve fare una scelta di posizionamento. Non esiste un livello “giusto” di allineamento. Le aziende più piccole, per esempio, non possono competere sui salari con le grandi, ma possono offrire percorsi di crescita più rapidi o relazioni più dirette con il management.

L’importante è sapere dove si è e dove si vuole stare.

Internazionalizzazione e sviluppo delle competenze

Questa procedura aiuta anche per essere competitivi all’estero?

Sì. Strutture retributive coerenti e oggettive sono fondamentali per le aziende che operano a livello internazionale. Permettono di mantenere regole comuni, adattando i benchmark locali, e facilitano i rientri di chi ha lavorato all’estero.

Ma non basta fissare le regole: bisogna pensare anche a come le persone si muoveranno all’interno dell’organizzazione. Il reskilling diventa centrale. Oggi i ruoli cambiano rapidamente, spinti da tecnologia e intelligenza artificiale. Alcuni scompaiono, altri nascono. Investire sulla riqualificazione è una scelta non solo etica, ma strategica: il mercato del lavoro, per motivi demografici, avrà sempre meno persone disponibili.

Ecco perché il legislatore punta l’attenzione su giovani e donne, due bacini ancora poco valorizzati. In Italia, ad esempio, l’inattività femminile resta molto alta.

Recepimento della Direttiva Europea e implicazioni tattiche

A che punto siamo con il recepimento della direttiva? 

In Italia non abbiamo ancora una bozza ufficiale, mentre in altri Paesi sì. Ma non credo che il recepimento metterà in difficoltà le aziende italiane: mi aspetto un’introduzione graduale, con richieste progressive di analisi e raccolta dati.

E quali sono, secondo te, gli aspetti più “caldi” su cui un HR dovrebbe concentrarsi?

Le aziende si stanno muovendo con tre approcci diversi:

1. Tattico, focalizzato sulla compliance: rispetto della norma e condivisione delle informazioni per evitare sanzioni.
   
2. Transazionale, orientato alla brand reputation e alla parità di genere, spesso accompagnato dalla certificazione UNI/PDR 125:2022 e da benchmark di mercato.
   

Strategico, più evoluto: qui le aziende adottano un approccio sostenibile e inclusivo (Equity, Diversity & Inclusion), collegando il tema retributivo ai propri valori e alla flessibilità del Total Reward.

Importanza dei dati per le decisioni strategiche

Quindi analisi dei dati e criteri oggettivi come basi solide.

Esatto. I dati e i criteri oggettivi sono i fondamentali. Poi ogni azienda può decidere quanto spingersi oltre.

Alcune ampliano il concetto di equità previsto dalla direttiva, includendo anche il confronto con il mercato o percorsi di certificazione. Altre lavorano sulla brand reputation, comunicando che le loro iniziative non sono risposte a un obbligo, ma scelte culturali.

Le più evolute usano i dati in chiave strategica, estendendo l’analisi a più cluster – genere, età, nazionalità, bisogni specifici – per creare politiche di Total Reward sempre più personalizzate e sostenibili.

In fondo, l’obiettivo è proprio questo: trasformare i dati in leve di decisione.

E la buona notizia è che, nella maggior parte dei casi, le informazioni ci sono già. Serve solo metterle a sistema e leggerle in modo integrato. È così che si passa dal semplice adempimento normativo a un approccio davvero strategico.

Ed è questo anche il senso del nostro lavoro: usare processi e dati per prendere decisioni migliori. Perché la consulenza, oggi, è efficace solo se ai dati si accompagna la capacità di interpretarli e trasformarli in valore.